Бизнес-модель: у каждого вида свой потолок роста

Во II квартале 2025 года доля подписки в выручке группы «Литрес» впервые достигла 50%, по данным самой компании. С начала 2023 года она выросла на 20 п.п. Группа перевела модель с продажи отдельных книг на подписку через сервисы «Литрес» и MyBook.

На примере «Литрес» видно, как компания меняет бизнес-модель. Модель описывает, откуда берутся деньги, какую ценность продает компания и сколько стоит ее создание. У каждого вида бизнес-модели свой ответ на вопрос «кто платит и за что» и свое ограничение роста. У подписки, платформы, франчайзинга и фримиум-модели этот потолок виден в рыночных данных 2025–2026 годов.

Чем бизнес-модель отличается от стратегии и бизнес-плана

Предприниматель обычно опирается на три документа о будущем компании: стратегию, бизнес-модель и бизнес-план. Каждый отвечает на свой вопрос и составляется на своем этапе. Бизнес-модель фиксирует логику заработка, а в бизнес-плане рассчитывают объемы, сроки и деньги внутри уже выбранной модели. Поэтому ее собирают в первую очередь.

В плане нечего считать, пока не решено, как платит клиент: один раз за товар, по подписке или за результат весь срок использования. У этих способов оплаты разные выручка, затраты и точка безубыточности. Над обоими документами стоит стратегия — она задает направление развития на несколько лет. Увязывает ее с планами и их исполнением стратегическое управление.

В отличие от бизнес-плана, бизнес-модель помогает предпринимателю увидеть риски. Если маркетплейс поднимет комиссию или уйдет поставщик, по ней сразу видно, какой поток доходов под ударом и какие затраты вырастут.

Канва Остервальдера: 9 блоков бизнес-модели

Для сборки бизнес-модели чаще всего используют инструмент на одном листе — канву бизнес-модели Остервальдера (Business Model Canvas). Шаблон состоит из 9 блоков — каждый задает предпринимателю вопрос о клиентах или деньгах. Пустой блок сразу показывает пробел в модели. Если в блоке «ключевые партнеры» ничего не вписано, хотя продажи зависят от логистики партнеров, риск виден еще до запуска.

Правая часть канвы: клиенты, ценность и доходы

Блоки канвы разложены на две половины: справа клиенты и доходы, слева ресурсы и затраты. Заполнение начинают с правой половины: расходы имеет смысл считать, когда понятно, кому и что компания продает. В правую половину входят пять блоков: потребительские сегменты, ценностное предложение, каналы сбыта, отношения с клиентами и потоки доходов. Сегмент задает, для кого компания создает ценностное предложение. Каналы и отношения показывают, как предложение доходит до покупателя и почему он возвращается.

Замыкает эту половину блок «потоки доходов», где фиксируют, как клиент рассчитывается с компанией: один раз, регулярно, за объем или за результат. От способа оплаты зависят прогноз выручки и потребность в оборотных средствах — чем позже клиент платит за уже полученное, тем больше собственных денег компания вкладывает в работу.

Левая часть канвы: ресурсы, партнеры и затраты

Левая половина канвы описывает, во что обходится ценностное предложение из правой. Ключевые ресурсы и ключевые виды деятельности показывают, что компания делает своими силами. Блок ключевых партнеров фиксирует, какую работу она передает подрядчикам. Структура издержек отражает цену такого распределения: собственная доставка создает постоянные расходы, а привлеченный перевозчик дает переменные.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

Виды бизнес-моделей: кто платит и за что

Виды бизнес-моделей различаются прежде всего двумя блоками канвы: «потоки доходов» и «ключевые партнеры». Подписка заменяет разовую оплату регулярной, а платформа и франчайзинг перекладывают работу и затраты на продавцов и франчайзи. В таблице эти различия сведены в четыре признака: от кого компания получает деньги, за что именно, что ей нужно для запуска и где модель упирается в потолок.

В одной отрасли разные модели уживаются рядом. По данным J’son & Partners Consulting, в 2025 году подписная модель принесла онлайн-кинотеатрам 165,9 млрд руб. и 75,4% совокупной выручки. Реклама дала 53,2 млрд руб. и 24,2%. Аналитики называют подписку главным источником поступлений для онлайн-кинотеатров.

Подписка: регулярный доход и потолок охвата

По подписочной модели компания продает регулярный доступ к продукту. Выручка растет вместе с числом подписчиков. Клиент платит с заданной периодичностью, поэтому компания заранее видит поступления следующих месяцев. Взамен она обязана постоянно обновлять продукт, иначе клиент откажется продлевать подписку.

Спрос на подписки в России пока растет. По данным J’son & Partners Consulting, за 2025 год рынок экосистемных подписок, в которые крупные компании объединяют свои сервисы, вырос на 36%. Рост обеспечили новые пользователи и повышение цен у большинства ключевых игроков.

Охват при этом уже высокий. По опросу J’son & Partners Consulting в феврале 2026 года, хотя бы одну подписку оформили 72,3% жителей городов с населением от 100 тыс. человек против 68,3% годом раньше.

«Это высокий показатель, поэтому дальнейший рост охвата услуги затруднителен».

Дмитрий Колесов, директор департамента новых технологий J’son & Partners Consulting

На рынке, где охват близок к насыщению, выручка подписочной компании растет за счет цены и удержания тех, кто уже платит. Подписчик остается, если возвращается к продукту регулярно: при потребности раз в несколько лет клиент откажется от подписки вскоре после оформления.

Маркетплейс и платформа: комиссия с чужих продаж

По платформенной бизнес-модели компания зарабатывает на сделках между сторонними продавцами и покупателями. Маркетплейс не производит товар и часто не держит его на своем складе. Он предлагает продавцам выход на аудиторию, поэтому его доход зависит от масштаба. Чем больше на площадке покупателей, тем выгоднее продавцу платить комиссию именно здесь.

Как зарабатывает маркетплейс

Способы монетизации маркетплейса:

• Комиссия со сделки. Процент с каждой продажи.
• Плата за размещение. Фиксированная сумма за витрину, карточки товаров или подключение.
• Продвижение внутри площадки. Реклама ассортимента и приоритетные места в выдаче.

Выгода крупных площадок для продавцов уже изменила российскую онлайн-торговлю. По данным Data Insight, по итогам 2025-го на маркетплейсы пришлось 81% всех заказов и 62% объема продаж интернет-торговли. Рынок продолжает консолидироваться вокруг крупнейших площадок, поэтому новой платформе приходится расти в конкуренции с ними.

Платформенную модель не обязательно строить с нуля. «Кинопоиск» в 2025-м перезапустился как платформа, которая продает в том числе подписки партнеров, и при этом сохранил собственную. По данным TelecomDaily, выручка сервиса за год выросла на 44%. Аналитики «ТМТ Консалтинг» связывают прибавку с двумя факторами: обновлением в формате платформы и повышением среднего дохода на пользователя.

Франчайзинг: масштабирование бизнеса через партнеров

Франчайзинг позволяет расти за счет инвестиций франчайзи. Франчайзер дает партнеру право вести дело под своим брендом, передает ему стандарты работы и организует поставки, а новую точку партнер открывает и финансирует сам. Доход франчайзера складывается из паушального взноса при входе в сеть и роялти с оборота.

Рост такой сети упирается в прибыльность ее точек. Слабая точка приносит франчайзи убытки, и он перестает платить роялти. Поэтому франчайзер отвечает за экономику каждой точки наравне с ее владельцем.

На российском рынке франшиз это ограничение уже видно в цифрах. По данным Franshiza.ru, оборот франчайзинга за 2025 год вырос на 2,5% до 3,81 трлн рублей. Ажиотажного спроса на франшизы нет: прибавку обеспечивают сильные сети.

«В целом рынок франчайзинга переходит к новому этапу развития, когда бурный рост сменяется работой над качеством и удержанием партнеров в сети».

Анна Рождественская, руководитель каталога Franshiza.ru

Фримиум и бесплатный пробный период в B2B

Программные сервисы для бизнеса часто дают клиенту попробовать продукт до покупки. Бесплатное знакомство компания оплачивает сама и ждет, когда пользователь оформит тариф. Устраивают его тремя способами:

• Бесплатный пробный период. Все функции открыты на ограниченное время, дальше сервис требует оплаты.
• Фримиум. Базовая версия бесплатна бессрочно, расширенные возможности дает платный тариф.
• Обратный пробный доступ. Сначала клиент получает все функции, по окончании пробы без покупки он остается с урезанным набором.

Чаще других встречается первый способ. По данным ChartMogul, из 200 B2B-программных продуктов в международной выборке 57% приводят новых клиентов в первую очередь через пробный период. Фримиум выбрали 26%, обратный пробный доступ — 7%.

Бизнес-модель с бесплатным входом держится на доле пользователей, которые купят тариф. Серверы, поддержку и доработки для тех, кто пользуется сервисом даром, оплачивают клиенты платного тарифа. Перед запуском бесплатного доступа компания считает, во что обходится один такой пользователь, и под эту цифру определяет, какая доля аудитории должна перейти на платную версию, чтобы окупить остальных.

Продукт плюс сервис: контракт жизненного цикла в B2B

Производитель зарабатывает на оборудовании для бизнеса весь срок его службы, если к продаже добавляет контракт жизненного цикла. По такому контракту компания отвечает за работоспособность техники от ввода в эксплуатацию до списания. Сервис при этом становится частью бизнес-модели и перестает быть приложением к разовой продаже.

Сервисную сеть производитель строит сам или вместе с партнерами. Так устроен сервис «Трансмашхолдинга»: компания выпускает подвижной состав и отвечает за его техническое содержание. По данным самой компании, в собственных и партнерских депо она обслуживает более 70% тягового парка ОАО «РЖД», около 50% вагонов Московского метрополитена и более 45% московского трамвайного парка.

Та же логика действует и в меньшем масштабе: компания продает заказчику результат вместо разовой поставки. Производитель техники обслуживает ее сам или через партнеров. Поставщик программного продукта поддерживает и обновляет систему. Заказчик платит за исправную работу, пока пользуется оборудованием или программой.

Смена бизнес-модели: надстройка вместо замены

Смену бизнес-модели часто представляют как отказ от прежнего способа заработка. На практике новую модель нередко добавляют поверх старой, а работающий бизнес сохраняют. Встречаются две формы надстройки: маркетплейс рядом со своей торговлей и услуги в дополнение к товарам.

«Лемана ПРО» совмещает оба варианта. По данным самой компании, более 25% онлайн-товарооборота приходится на сторонних продавцов маркетплейса. Всего на витрине более миллиона артикулов. В ближайшие три года компания планирует продавать до 30% товаров вместе с услугами. Онлайн при этом дает около 10% всего товарооборота, так что доля маркетплейса в общих продажах пока небольшая.

Когда бизнес-модель пора менять

Поводы для изменения бизнес-модели компании обычно приходят извне. Три сдвига встречаются чаще других:

• Стоимость денег. Когда кредит дорожает, клиентам сложнее финансировать покупку, а франчайзи труднее оплатить вход в сеть и открытие новых точек.
• Насыщение рынка. Когда охват близок к пределу, как у подписок в крупных городах, новых клиентов почти не прибавляется: выручка растет в основном за счет цены, и компания ищет другой источник дохода.
• Сдвиг канала продаж. Когда покупатели уходят на крупные площадки, собственный сайт или магазин теряет долю.

Пересмотр начинают с анализа блоков канвы, которые задели эти перемены, а ценностное предложение и сегмент обычно остаются прежними.

Как собрать и проверить бизнес-модель

Модель собирают по канве от клиента к затратам, а о ее жизнеспособности судят по прибыли и конверсии. Выручка для этого не подходит: она растет, даже когда бизнес перестает зарабатывать.

Порядок сборки бизнес-модели по канве

1. Сегмент. Определяют целевую аудиторию: одну группу клиентов с общей задачей. Выясняют, кто в ней принимает решение и распоряжается бюджетом.
2. Ценностное предложение. Формулируют, какую проблему сегмента решает продукт и чем он лучше аналогов у конкурентов.
3. Каналы и отношения. Решают, где клиент приобретает продукт и что заставляет его вернуться.
4. Потоки доходов. Выбирают форму расчетов: разовая покупка, подписка, комиссия, роялти или оплата результата.
5. Ресурсы, деятельность и партнеры. Разделяют процессы, которые компания ведет своими силами, и работу, которую отдает подрядчикам.
6. Структура издержек. Делят расходы на постоянные и переменные, чтобы увидеть точку безубыточности.

Ответ на каждом шаге записывают как гипотезу с цифрой: сколько клиентов, по какой цене, с какой долей повторных покупок. Цифры сверяют с данными пилота до масштабирования, пока ошибка стоит дешево.

Проверка модели: прибыль, конверсия, экономика точки

Разрыв между выручкой и прибылью виден на франшизах. По опросу Franshiza.ru, только 34% из более чем 2000 франчайзеров сумели увеличить прибыль в 2025 году. При этом 40% участников исследования стали менее прибыльными, хотя большинство из них нарастили оборот. Франчайзерам пришлось перестраивать концепции и финансовые модели, в том числе пересматривать экономику отдельных франшиз.

Во фримиуме и пробном периоде проверочной цифрой служит конверсия бесплатных пользователей в платных. По данным ChartMogul, медианная конверсия в международной выборке составила 8%. Разброс при этом большой: у 20% лучших продуктов она примерно в 10 раз выше, чем у 20% худших. Отраслевой показатель годится только как ориентир, а гипотезу конверсии сверяют с собственными данными.

У каждой бизнес-модели своя проверочная цифра, которой не видно в отчете о выручке:

• Франшиза — прибыль франчайзера и экономика точки франчайзи.
• Подписка — удержание клиентов.
• Фримиум — конверсия бесплатных пользователей в покупателей тарифа.

Какую бизнес-модель выбрать: вопросы до решения

Выбор бизнес-модели начинается с пяти вопросов, и каждый ответ отсекает часть видов из сводной таблицы:

• Кто платит? Если продуктом пользуется один, а оплачивает другой, в модели появляется рекламодатель или продавец маркетплейса.
• Как часто возникает потребность? При редкой покупке подписчик не задержится. Разовые продажи вынуждают каждый раз привлекать клиента заново.
• Хватит ли своих денег на сеть? Если нет, остаются франшиза, партнерская программа или маркетплейс, где торговые объекты и товар финансируют другие участники.
• Окупят ли платные клиенты бесплатных? Фримиум оправдан, когда доход от покупателей тарифа покрывает расходы на обслуживание всех остальных.
• Готов ли заказчик оплачивать результат вместо поставки? Тогда сервис на весь срок службы становится источником дохода, а продажа оборудования перестает быть разовой сделкой.

По оставшимся вариантам параллельно собирают канву и до запуска сравнивают в цифрах гипотезы и потолки роста.