Навык, который соискатели в ИТ за последний год начали вписывать в резюме активнее остальных, руководителю продукта почти ничего не говорит о кандидате. По данным hh.ru, в 2025 году первое место заняло дизайн-мышление: число упоминаний выросло на 106%, у умения решать проблемы и лидерства прирост оказался меньше. По резюме не видно, проводил ли человек интервью с пользователями, собирал ли прототип, как реагировал на провал теста. Не отвечает оно и на главное: освоит ли команда метод и поймет ли, на каких задачах дизайн-мышление не нужно.
На каких принципах держится дизайн-мышление
В центре метода стоит человек: по описанию IDEO, решение ищут на пересечении потребностей людей, возможностей технологий и интересов бизнеса. Из этих областей IDEO выводит три критерия отбора. Идею, которая не проходит хотя бы одну проверку, дальше не развивают:
- Желаемо. Продукт закрывает потребность людей, которую подтвердило исследование.
- Выполнимо. Компания может создать его на доступных технологиях.
- Жизнеспособно. Продукт вписывается в бизнес-модель и окупается.
Понятие «дизайн-мышление» первым ввел Герберт Саймон в книге «Наука об искусственном», вышедшей в 1969 году. В бизнес метод пришел позже: в 2008-м Harvard Business Review опубликовал статью Тима Брауна из IDEO, где автор предлагал думать как дизайнер при разработке продуктов, услуг, процессов и даже стратегии.
Этапы дизайн-мышления по модели Stanford d.school
Русскоязычные гайды обычно описывают шесть этапов и подают схему как канон. В первоисточнике их пять. Stanford d.school выделяет пять режимов дизайн-мышления: эмпатию, фокусировку, генерацию идей, прототип и тест. Шестиэтапная схема с «выбором идеи» встречается в русских адаптациях метода. У d.school отдельного этапа отбора нет. Инструменты школы разложены по карточкам, и начать работу предлагают с любого режима: участники переходят между этапами по ходу проекта, а не по порядку.
| Этап | Что выясняют | Что получают на выходе |
|---|---|---|
| Эмпатия | Как пользователь справляется с задачей сейчас и где ему трудно? | Записи бесед и наблюдений, персоны, карта пути клиента |
| Фокусировка | Какая проблема у клиента? | Постановка проблемы с точки зрения пользователя |
| Генерация идей | Какими способами решить задачу? | Идеи, прошедшие отбор по трём критериям |
| Прототип | Как быстро показать идею людям? | Бумажный или кликабельный макет под конкретный вопрос |
| Тест | Подтвердилась ли гипотеза? | Одно из трёх решений: доработка, пересмотр проблемы или запуск разработки |
У британского Design Council есть альтернативная модель: двойной ромб, Double Diamond. В ней четыре фазы: исследование, определение, разработка и внедрение. Первый ромб посвящен задаче: по формулировке авторов модели, он помогает понять, в чем проблема, а не предположить ее. Второй ромб отведен под поиск решений и их проверку в малом масштабе. У двойного ромба порядок жесткий: сначала исследуют задачу и только потом придумывают, как с ней справиться. Дальше разберем этапы d.school в классической последовательности, от эмпатии к тесту.
22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться
Эмпатия и фокусировка: задачу формулируют после интервью
На первых двух этапах команда определяет, какую потребность клиента закрывает продукт. Постановка проблемы без разговора с пользователями остается догадкой разработчиков. Как устроена работа, лучше всех знает тот, кто ее выполняет. Исследование передает это знание команде.
Эмпатия в дизайн-мышлении: интервью и наблюдение
Эмпатия помогает понять, что нужно человеку в его повседневных задачах. На этом этапе используют три основных инструмента:
- Интервью. Пользователь рассказывает о своем опыте решения задачи.
- Наблюдение. Исследователь смотрит, как человек работает на своем месте.
- Прохождение сценария вместо пользователя. Специалист сам выполняет задачу и видит трудности изнутри.
После этапа у команды остаются записи, персоны и карта пути клиента, CJM (customer journey map). Спрос на пользовательские исследования в компаниях растет: в глобальном опросе Maze 2026 года об этом сообщили 66% участников, в волне 2025 года — 55%.
Ценность беседы зависит от того, о чем спрашивают. Пользователя просят описать, как он решал задачу в последний раз, что делал до и после, где терял время. Если же спросить, воспользуется ли он новой функцией, респондент ответит вежливым «да», которое ничего не говорит о его поведении. Интервью дополняют наблюдением: на рабочем месте видны обходные приемы, самодельные таблицы-шпаргалки и звонки коллеге за подсказкой. В беседе о них обычно молчат.
Фокусировка в дизайн-мышлении: определение проблемы
По итогам анализа записей команда формулирует проблему с точки зрения пользователя. Получается одно предложение: кто этот человек, что он пытается сделать и что ему мешает. Частая ошибка этапа — перескочить сразу к решению и записать в постановку готовую функцию. Тогда команда спорит о собственных догадках, а не о том, что узнала от пользователей, — и исследование ничего не меняет в продукте.
Готовую постановку сверяют с записями: каждое утверждение в ней должно опираться хотя бы на один факт из бесед или наблюдений. Если возникает спор о формулировке, его решают по исходным данным, без голосования.
«Важно признать, что экспертиза гораздо больше в руках пользователя системы, чем у ее проектировщика. И быть чуть менее самонадеянными в уверенности, что знаешь всё»
Тим Браун, бывший генеральный директор IDEO (перевод)
Генерация идей опирается на данные двух первых этапов
Генерацию идей обычно проводят мозговым штурмом. Без записей бесед и персон на входе он заканчивается списком стикеров с мнениями участников о пользователе, которого никто не расспрашивал. Поэтому в классической последовательности штурм стоит третьим, после двух исследовательских этапов. Карточки d.school позволяют начать и с идей, но тогда у предложений нет фактической базы.
Саму сессию ведут по нескольким правилам:
- Количество. На старте важен широкий список, отбор идет позже.
- Разный состав. В сессию приглашают дизайнеров, разработчиков и аналитиков.
- Без критики до отбора. Идеи оценивают позже: если разбирать их сразу, участники начнут сами отсеивать смелые предложения.
Так, в 2023 году команда «Лаборатории Касперского» описала, как группа дизайна и исследований KasperskyOS for Mobile устроила мозговой штурм по тем же правилам. Сессию провели третьим этапом, после изучения пользователей и постановки проблемы. Исходными материалами стали записи бесед, персоны и CJM. Участников собрали из дизайнеров, исследователей, менеджеров продукта и разработчиков. Две команды придумали 90 решений для новых функций и отбирали их по диаграмме Венна: желаемо, выполнимо, жизнеспособно. Пример идеи, ушедшей в работу: управление жестами на морозе минус 50 градусов, когда пользователь не может снять перчатки.
Прототипирование: проверить гипотезу дешевле, чем выпустить продукт
Отобранная идея остается гипотезой, пока ее не увидел человек, для которого она придумана. На прототипе команда показывает идею людям и находит ошибки до того, как компания потратит бюджет на разработку. Черновой макет собирают быстрее и дешевле, поэтому прототип делают максимально простым — насколько позволяет проверяемая гипотеза. Инструменты прототипирования подбирают под то, что нужно выяснить:
- Бумажный макет. Годится для проверки логики экрана и порядка шагов.
- Кликабельный прототип. Воспроизводит сценарий целиком: человек проходит его самостоятельно.
- MVP. На минимальной работающей версии продукта проверяют, станут ли люди пользоваться решением в рабочих условиях.
Так, в 2020–2021 годах разработчики аграрного маркетплейса «Поле.рф» изучили опыт сельхозпроизводителей и построили карты клиентского пути. На старте протестировали более 120 бизнес-гипотез о поведении пользователей в цифровой среде. Затем собрали интерактивную версию MVP, проверили ее с фермерами и в июне 2021 года выпустили первый релиз.
Тестирование прототипа и возврат на предыдущие этапы
Команда приглашает на тест людей из целевой аудитории и даёт им задания по сценарию вместо вопросов «нравится ли». Она смотрит, где участники ошибаются, и собирает обратную связь. Тест завершается одним из трёх решений. Что означает каждый исход, команда договаривается заранее:
- Пользователь не справился со сценарием. Команда дорабатывает макет или ищет новые идеи.
- Задание выполнено, но решение человеку не нужно. Постановку проблемы пересматривают.
- Гипотеза подтвердилась. Идея переходит к разработчикам с четкими требованиями.
Пользу таких тестов компании оценивают сами: в опросе Maze 2025 года об улучшении удобства продукта сообщили 83% организаций, встроивших пользовательские исследования в разработку и принятие решений.
Кроме теста с пользователями, до запуска иногда проводят экспертную проверку в две стадии. Сначала специалисты ищут логические ошибки в сценарии и вносят рекомендации в требования к продукту. Затем сверяют, как замечания учли в готовом решении.
«Такой подход помогает бизнесу исправлять „шероховатости“ до запуска продукта. Если конечный результат не будет соответствовать ожиданиям клиента, банк получит убытки»
Анна Бирюкова, начальник Центра развития сервиса Управления клиентского опыта «Газпромбанка», 2022 год
Дизайн-мышление в бизнесе и продуктовой команде
В продуктовой команде метод применяют на стадии исследования, до планирования релизов, а техническое задание пишут по итогам теста. Метод также применяют при создании услуг и перестройке внутренних процессов. Если речь о процессах, пользователями становятся сотрудники: круг опрашиваемых меняется.
Беседы и тесты на стадии исследования часто ведут сами продакт-менеджеры: в опросе Maze 2026 года так ответили 39% участников. Исследователей рынка и маркетологов называли реже. Авторы отчета пишут, что спрос на исследования больше не сосредоточен в профильных командах и распространился по всей организации.
Как внедрить дизайн-мышление в компании
Метод работает, только если команда превращает выводы исследований в решения. Без поддержки руководства этого не происходит: беседы проведены, прототип собран — а план продукта остался прежним. Руководитель-спонсор обеспечивает участникам три вещи:
- Рабочие часы. Беседы, макеты и тесты требуют времени, поэтому его закладывают в план.
- Доступ к пользователям. Спонсор договаривается о встречах с клиентами и сотрудниками: без них эмпатия и тест не начинаются.
- Порядок принятия решений. Заранее определено, кто и когда принимает решения по итогам теста и что меняется в планах продукта.
Так, «Росбанк» начал внедрение с подготовки команд. В 2020–2022 годах, по словам руководителя по клиентскому опыту банка, в компании не стали создавать отдельное подразделение, а запустили обучение по методологии дизайн-мышления. Программа проходила в формате двухмесячной Академии: в конце команды выступали перед членами правления с выводами из общения с клиентами. С осени 2020 года банк проводил по два таких потока в год и в сентябре 2022 года запустил пятую волну.
Пилот начинают с одной группы и одной задачи с назначенным владельцем. Участники проходят все этапы на собственном продукте и показывают спонсору, какие решения изменились после работы с клиентами. Отчет пилотной группы служит образцом для других подразделений и объясняет, зачем тратить время на исследование.
Где дизайн-мышление не окупается
Цена дизайн-мышления складывается из часов на беседы, макеты и тесты. На задаче с известным ответом результат этих работ предсказуем заранее, и время уходит на подтверждение того, что команда и так знала. Признаки случаев, где метод лишний:
- Типовое внедрение с известными требованиями. Заранее ясно, что строить, и беседы с пользователями не изменят объем работ.
- Короткий проект из нескольких шагов. Цикл из пяти этапов длиннее самой работы.
- Нет доступа к пользователям. Без разговоров с людьми и теста остаются только идеи и макет по предположениям участников.
Сложнее с задачами, эффект которых проявляется только через долгое время. Директор по цифровым услугам Сан-Франциско Сид Харрелл отмечает, что в коммерческом дизайне результат видно быстро, а в госполитике циклы оценки длинные. Госслужащим нужно время, чтобы провести проект через итерации и доработку, но короткие воркшопы этого времени не дают.
В MIT Technology Review в 2023 году дизайн-мышление упрекали в том, что оно превращается в «театр инноваций»: команды отмечают пункты чек-листа, а заметных изменений нет. Вторая претензия касается фокуса на идеях вместо внедрения. На фоне критики Stanford d.school убрала термин «дизайн-мышление» из описаний обновленных программ. Набор карточек 2018 года с пятью режимами при этом по-прежнему доступен на сайте школы.
«Правильное использование дизайн-мышления позволяет решать задачи с высоким уровнем неопределенности входных/выходных параметров, наоборот, его применение в типовых инициативах, вероятнее всего, не даст ощутимых выгод»
Дмитрий Степанов, доцент МИРЭА
Когда запускать дизайн-мышление в команде
Решение принимают до старта работ, по свойствам задачи и опыту команды. Строчка «дизайн-мышление» в резюме ничего не говорит о кандидате: важно, проходил ли он весь цикл на реальном продукте. Метод стоит запускать, когда на три вопроса есть ответ «да»:
- Задача с неопределенностью? Заранее неизвестно, что нужно аудитории, и типовой вариант не подходит.
- Определен результат каждого этапа? До старта ясно, какой материал остается на выходе: записи бесед, постановка проблемы, отобранные идеи, макет, решение по тесту.
- Команда уже проводила интервью и тесты? Если опыта нет, ответом «да» считается пилот на одной задаче, итоги которого разбирают со спонсором.
Если хотя бы по одному пункту ясности нет, этапы превращаются в воркшоп без последствий для продукта.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Из каких этапов состоит дизайн-мышление по модели Stanford d.school?
Stanford d.school выделяет пять режимов дизайн-мышления: эмпатию, фокусировку, генерацию идей, прототип и тест. Шестиэтапная схема с «выбором идеи» встречается в русских адаптациях метода, у d.school отдельного этапа отбора нет. Начать работу школа предлагает с любого режима: участники переходят между этапами по ходу проекта, а не по порядку.
Чем двойной ромб отличается от модели d.school?
Двойной ромб, или Double Diamond, британского Design Council состоит из четырех фаз: исследование, определение, разработка и внедрение. Первый ромб посвящен задаче, второй отведен под поиск решений и их проверку в малом масштабе. В отличие от модели d.school, у двойного ромба порядок жесткий: сначала исследуют задачу и только потом придумывают, как с ней справиться.
Какие инструменты используют на этапе эмпатии?
На этапе эмпатии используют интервью, наблюдение и прохождение сценария вместо пользователя. Пользователя просят описать, как он решал задачу в последний раз, а не спрашивают, воспользуется ли он новой функцией. После этапа у команды остаются записи, персоны и карта пути клиента (CJM).
По каким критериям отбирают идеи в дизайн-мышлении?
IDEO выводит три критерия отбора: желаемо — продукт закрывает подтвержденную исследованием потребность людей; выполнимо — компания может создать его на доступных технологиях; жизнеспособно — продукт вписывается в бизнес-модель и окупается. Идею, которая не проходит хотя бы одну проверку, дальше не развивают.
Чем может закончиться тестирование прототипа?
Тест завершается одним из трех решений, смысл которых команда согласует заранее. Если пользователь не справился со сценарием, команда дорабатывает макет или ищет новые идеи. Если задание выполнено, но решение человеку не нужно, пересматривают постановку проблемы. Если гипотеза подтвердилась, идея переходит к разработчикам с четкими требованиями.
Как внедрить дизайн-мышление в компании?
Метод работает, только если команда превращает выводы исследований в решения, поэтому нужен руководитель-спонсор. Он обеспечивает участникам рабочие часы, доступ к пользователям и порядок принятия решений по итогам теста. Пилот начинают с одной группы и одной задачи с назначенным владельцем, а отчет пилотной группы служит образцом для других подразделений.
На каких задачах дизайн-мышление не окупается?
Метод лишний при типовом внедрении с известными требованиями, в коротком проекте из нескольких шагов, где цикл из пяти этапов длиннее самой работы, и когда нет доступа к пользователям. На задаче с известным ответом время уходит на подтверждение того, что команда и так знала. Запускать метод стоит, когда задача с неопределенностью, результат каждого этапа определен и команда уже проводила интервью и тесты или идет пилот.