СПИН продажи для клиента, который узнал о продукте всё до встречи

В B2B клиент все чаще проходит путь покупки сам: находит поставщиков, проверяет их и определяет требования к решению еще до первого контакта с менеджером. По данным Gartner, 67% B2B-покупателей предпочитают обходиться без продавца. Часть этой проверки клиенты теперь поручают ИИ, но с его выводами все равно идут к продавцу: в другом опросе той же компании 69% ответили, что так им удобнее проверять подсказки.

Покупателю, который сам изучил рынок, продавец уже не нужен как главный источник сведений о продукте. Зато с ним можно обсудить то, чего нет в открытом доступе: что не работает в компании клиента и во что обходятся эти сбои. На такой разговор и рассчитана техника СПИН: четыре типа вопросов, разработанные Нилом Рекхэмом.

Техника СПИН в продажах и что выяснило исследование Рекхэма

Методика выросла из наблюдения за переговорами менеджеров с клиентами. Команда консалтинговой компании Huthwaite под руководством Рекхэма сравнила успешные и неудачные продажи и проанализировала более 35 000 торговых встреч, а результаты опубликовала в 1988 году. По этим наблюдениям Рекхэм описал четыре типа вопросов, которые задавали продавцы в выигранных сделках.

Аббревиатура составлена из первых букв названий этих вопросов:

• Ситуационные выясняют факты о текущем положении дел клиента;
• Проблемные выявляют трудности, недовольство и сбои в работе;
• Извлекающие раскрывают последствия проблемы: во что она обходится и на что влияет;
• Направляющие подводят клиента к тому, чтобы он сам назвал ценность решения.

Порядок вопросов повторяет логику диалога о покупке: от контекста к проблеме, ее цене и только потом к решению. Сравнение СПИН с другими подходами к сложным B2B-переговорам собрано в разборе методологий продаж.

Разбирать типы вопросов удобнее на одной сделке. Возьмем дистрибьютора строительных материалов, который выбирает подрядчика по логистике: собственный склад отгружает заказы с ошибками и опозданиями. Продавец одного из претендентов едет к нему на первую встречу — к этому визиту относятся все дальнейшие примеры вопросов.

Ситуационные вопросы: меньше и прицельнее

Ситуационные вопросы выясняют исходные факты: как устроен процесс у клиента, кто за него отвечает, какими системами пользуется команда. Задавать их продавцу безопасно: в них нет риска задеть собеседника.

В исследовании Huthwaite успешные продавцы ограничивали число ситуационных вопросов, а когда задавали их, выбирали только те, что нужны для сделки. Авторы объясняют это реакцией клиента: поток фактических вопросов ему быстро надоедает — он начинает чувствовать себя на допросе. Они же советуют продавцу заранее определить, какая информация требуется для продвижения сделки, и не спрашивать клиента о том, что легко найти самому.

Подготовку продавец начинает с открытых источников. Большую часть фактических вопросов закрывают сайт компании, публичная отчетность и отраслевые новости. Картину дополняет история контактов в CRM. На встречу остаются вопросы, на которые может ответить только клиент. Для дистрибьютора стройматериалов они звучат так:

• «Сколько заказов в день склад отгружает в пиковый сезон?»
• «Кто сейчас этим занимается: своя команда или сторонний подрядчик?»
• «В какой системе ведется учет остатков и как она связана с заказами отдела продаж?»
• «Кто, кроме директора по логистике, будет участвовать в выборе подрядчика?»

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

Проблемные вопросы: как выявить, что сломалось у клиента

Проблемные вопросы помогают понять трудности клиента: где процесс дает сбой, что мешает команде, какие задачи не решаются нынешними силами. В B2B закупку обычно запускает конкретная проблема в работе, и продавцу нужно найти ее раньше, чем говорить о своем продукте.

По опросу издания B2B PORT среди 72 российских компаний, подрядчика чаще всего начинают искать по двум причинам: техническую неэффективность назвали 27% участников, дефицит ресурсов — 23%. По словам авторов, старая система больше не работает, а нанимать новых людей для рутины стало слишком дорого. Вопросы этого типа помогают клиенту назвать, где именно у него устарела система или не хватает людей.

Для сделки со складом проблемные вопросы звучат так:

• «Где чаще всего возникают ошибки: при сборке заказа, при погрузке или в документах?»
• «Сколько раз в месяц покупателям привозят не тот товар или опаздывают с доставкой?»
• «Что происходит на складе в пиковый сезон, когда заказов больше?»
• «Какие задачи склад сейчас не успевает закрывать своими силами?»

Честный ответ на такие вопросы клиент дает, когда на разговор есть время и понятен контекст. Поэтому проблемные вопросы продавцы оставляют для личного визита.

«Когда ты приезжаешь к клиенту лично, проходишь с ним по цехам, офисам, площадкам, он рассказывает гораздо больше: что у него не получается, что его беспокоит, какие задачи он сейчас решает. Ты получаешь объем информации, который невозможно получить по телефону, и можешь предложить более точное решение».

Михаил Карелин, коммерческий директор

Извлекающие вопросы: как скрытая потребность становится явной

Названная клиентом проблема сама по себе сделку не двигает: для этого нужна потребность. Модель СПИН различает два ее вида. Скрытая потребность звучит как недовольство: «склад иногда ошибается», «отгрузки опаздывают». Явная потребность звучит как желание получить решение: «нам нужен подрядчик, который отгружает без ошибок».

По итогам того же исследования, в крупных продажах скрытые потребности не связаны с успехом сделки. Успешные переговоры отличает другое: клиент высказывает явную потребность. В Huthwaite поясняют, что лучшие продавцы подводят клиента к явной формулировке через четыре типа вопросов СПИН.

Главная часть этой работы приходится на извлекающие вопросы: они показывают, как ошибка в отгрузке отражается на деньгах, сроках, отношениях с покупателями и нагрузке на людей. Клиент видит масштаб и сам связывает мелкий сбой с потерями бизнеса. Продавцу этот этап дается труднее остальных: без знания того, как устроены процессы клиента, такие вопросы не задать, поэтому их собирают под конкретную сделку. Для дистрибьютора они звучат так:

• «Что происходит со сделкой, когда покупатель получает не тот товар?»
• «Во что обходятся повторная доставка и возврат?»
• «Как ошибки отгрузки сказываются на работе отдела продаж с постоянными клиентами?»
• «Сколько времени руководитель склада тратит на разбор претензий вместо планирования?»

После таких вопросов скрытая потребность становится явной. Вместо «склад иногда ошибается» клиент говорит, что сбои стоят денег и отпугивают постоянных покупателей, и что задачу нужно решить до начала сезона.

Направляющие вопросы: ценность решения клиент называет сам

Направляющие вопросы переводят диалог от проблемы к решению. Вместо перечня преимуществ своего сервиса продавец спрашивает, что изменится, когда сбои прекратятся. Ценность решения клиент формулирует своими словами и оценивает, насколько она велика для его компании.

Разница с презентацией выгод видна на той же сделке. Обещание продавца звучит так: «Мы наведем порядок в отгрузке». Направляющий вопрос оставляет вывод клиенту:

• «Как изменится работа с постоянными покупателями, если заказы будут приходить без ошибок?»
• «Что даст отделу продаж точная дата отгрузки в каждом заказе?»
• «Какие задачи руководитель склада возьмет на себя, когда перестанет разбирать претензии?»
• «Что нужно увидеть руководству, чтобы выбрать подрядчика до начала сезона?»

Последний вопрос подводит к следующему этапу сделки. Предложение продавца после него звучит как ответ на потребность, которую клиент уже назвал сам.

Направляющие вопросы должны вести к решению, которое клиенту действительно требуется. Подводить ими к самому дорогому варианту в прайсе нельзя: клиент в B2B оценивает подрядчика и по тому, предложит ли тот путь проще и дешевле там, где задача позволяет.

«По-настоящему высокий уровень сервиса начинается там, где подрядчик думает не только о своей прибыли, но и о выгоде клиента. Если эксперт может честно сказать: „Вам не нужна дорогая система, можно решить задачу проще“ — это вызывает огромное доверие. Именно так рождается лояльность, из которой вырастает долгое партнёрство».

Тимур Сайфуллин, начальник финансово-экономического управления АО «ДРУК»

Ошибки в СПИН продажах: допрос, дожим и заученный скрипт

Продавцы чаще всего ошибаются в трех местах разговора. Каждая из этих ошибок мешает клиенту дойти до явной потребности.

Анкета вместо СПИН-вопросов

Продавец помнит, что встреча начинается с ситуационных вопросов. Он задает их подряд: сколько сотрудников на складе, какие системы учета, кто принимает решения. Половина этих фактов лежит в открытом доступе и в CRM. Клиент заполняет устную анкету, продавец записывает. К проблемным вопросам разговор подходит, когда у собеседника уже не осталось терпения.

Презентация до извлекающих вопросов

Продавец слышит первую проблему и сразу переходит к продукту. Клиент говорит, что склад ошибается, — в ответ звучит рассказ о том, как сервис решает эту задачу. Потребность при этом остается скрытой: клиент признал неудобство, но не осознал его цену. Презентация отвечает на проблему, которую собеседник еще не считает важной, поэтому разговор сводится к торгу и возражениям.

Дожим после направляющих вопросов

Едва клиент назвал ценность решения, продавец просит подписать договор. Исследование Рекхэма показало, что частые попытки дожать клиента резко снижают шанс успеха в крупных продажах. Лучшие менеджеры, по данным Huthwaite, не торопят клиента с заказом. Вместо этого они предлагают ему максимальное обязательство, которое он реально способен на себя взять. Обычно клиент соглашается с первой попытки: к этому моменту он уже видит, как решение закрывает его явные потребности. Для сделки с дистрибьютором реалистичным обязательством будет пилот на одном складе или встреча с финансовым директором.

Как внедрить СПИН в отделе продаж

Четыре типа вопросов менеджеры запоминают за вечер. Научиться задавать их так, чтобы клиент раскрывал проблемы, за вечер не получится. Навык появляется через регулярную практику на собственных сделках:

• Подготовка к встрече. Перед каждым визитом менеджер выписывает вероятные проблемы клиента и последствия, о которых стоит спросить;
• Ролевые игры на своих сценариях. Команда отрабатывает вопросы на ситуациях реальных клиентов. Учебные примеры из книги Рекхэма для этого подходят хуже: в них нет отраслевых деталей;
• Разбор записанных встреч с руководителем. Вместе с менеджером он прослушивает переговоры и отмечает, где диалог перескочил от проблемы к презентации;
• Фиксация в карточке сделки. Найденные проблемы, их последствия и слова клиента о ценности решения записывают в CRM. Следующий разговор начинается с них — ситуационные вопросы не приходится повторять.

Похожим путем внедрял методику британский производитель оборудования для нейронаук Scientifica. В 2020 году компания перевела на СПИН весь региональный отдел продаж. Перед очным практикумом продавцы проходили онлайн-курс, ролевые игры строили на ситуациях реальных клиентов, а навыки сразу переносили на рабочие сделки. Программу с самого начала поддержала дирекция, руководители продаж сопровождали менеджеров в работе. По словам компании в кейсе на сайте Huthwaite, после обучения доля выигранных сделок среди закрытых выросла с 10% до 23%.

Когда техника СПИН не работает

Huthwaite наблюдала крупные продажи, поэтому выводы исследования относятся к ним. За пределами крупных продаж вопросы по схеме помогают меньше, но и внутри них схема подходит не всегда. В двух ситуациях она мешает, в третьей продавцу стоит сделать упор на проблемные и извлекающие вопросы:

• Короткая транзакционная сделка. Когда клиент покупает простой товар по понятной цене, раскрывать скрытую проблему не нужно: ее нет. Серия извлекающих вопросов здесь только затягивает покупку, ведь клиенту нужны стоимость, сроки и наличие;
• Клиент без задачи для продукта. Иногда уже проблемные вопросы показывают, что продукту в этой компании решать нечего. Продавцу полезнее честно закончить разговор на этом этапе, чем тянуть беседу до направляющих вопросов. Так он экономит время обеих сторон и сохраняет шанс вернуться, когда задача появится;
• Покупатель, который уже изучил рынок. Подготовленному клиенту неинтересны вопросы об открытых фактах или о том, что он уже написал в заявке. Такому покупателю продавец полезен проблемными и извлекающими вопросами: они помогают ему разобраться в собственной ситуации.

«Когда появился интернет, большинство клиентов знали всё необходимое еще до встречи с продавцом. Вопрос звучал уже не „Что у вас за продукт?“, а „Как мне его использовать?“ и „Лучший ли это вариант для меня?“»

Нил Рекхэм, основатель Huthwaite и автор методики, перевод

Что остается от СПИН, если убрать аббревиатуру

Четыре буквы полезны как карта разговора: контекст, проблема, ее цена для бизнеса и ценность решения в словах самого клиента. Факты о продукте подготовленный покупатель уже собрал. К продавцу он приходит, чтобы разобраться в своем сбое и оценить его последствия, и вопросы СПИН идут в том порядке, в каком клиент раскрывает свою ситуацию.