Полевое обучение принято сводить к совместному выезду: руководитель сопровождает новичка на встречах с клиентами. Считается, что сотрудник учится прямо на месте. Навык при этом закрепляется позже, на разборе визита, когда встреча с клиентом уже закончилась. Обратную связь по своей работе получают не все: по опросу медпредставителей 2024 года, треть из них остается без нее. Рассказываем, как найти время на обсуждение при плотном графике, как отделить учебный двойной визит от оценочного и что проверить до следующего выезда.
Зачем полевое обучение, если визиты и так видны в отчетах
Компании фиксируют визиты в отчетах и CRM, но эти данные не показывают, как сотрудник построил разговор с клиентом, какие вопросы задал и в какой момент собеседник потерял интерес. Оценить, как сотрудник ведет разговор с клиентом, можно во время визита.
«Компании научились фиксировать факт визита, но по-прежнему непонятно, что делается во время него и к каким результатам он приводит».
Олег Фельдман, сопредседатель направления Healthcare «Ипсос Комкон».
Увидеть работу сотрудника у клиента позволяет полевое обучение, или полевой тренинг. Так называют подготовку непосредственно на визитах вместе с наставником: менеджером, бизнес-тренером или опытным коллегой. В офисе или на производстве сотрудник учится на рабочем месте. При полевом обучении он осваивает навыки на встречах с клиентами, где компания обычно не наблюдает за его работой. Формат нужен тем, кто работает у клиентов:
- торговым и медицинским представителям;
- мерчендайзерам;
- выездным специалистам по продажам и сервису.
Строже всего полевое обучение персонала формализовано в фармацевтике. Медпредставителей там оценивают в том числе по результатам двойных, или совместных, визитов, когда руководитель сопровождает сотрудника на встрече с клиентом. Именно в этой отрасли есть открытые данные о том, как проходит обучение на выездах.
Как проходит полевое обучение: демонстрация, совместная работа, наблюдение
Во время полевого обучения наставник постепенно дает новичку больше самостоятельности на визитах. Сначала показывает, как строить разговор с клиентом, затем ведет его вместе с сотрудником, а на последнем этапе только наблюдает за его работой.
На практике переход к следующему этапу определяют по навыкам сотрудника, а не по сроку. Наставник сначала убеждается, что новичок может провести часть визита без подсказок, и только после этого поручает ему вести большую часть разговора. Если на этапе наблюдения сотрудник раз за разом испытывает трудности в одной части разговора, наставник снова проводит ее вместе с ним.
Демонстрация: наставник ведет визит, сотрудник смотрит
На первых выездах встречу с клиентом ведет наставник: начинает разговор, задает вопросы, отвечает на возражения и договаривается о следующем шаге. Новичок наблюдает, как наставник применяет знания о продукте и стандарты визита в разговоре с клиентом. Перед визитом наставник объясняет, на что смотреть, а после встречи обсуждает с новичком увиденное. Если заранее не объяснить, на что обратить внимание, и не обсудить встречу после визита, новичок может запомнить лишь общее впечатление и не заметить главные приемы наставника.
Совместная работа на визите к клиенту
Дальше сотрудник ведет часть визита самостоятельно, а наставник берет на себя сложные участки разговора. Новичок отрабатывает навык на настоящей встрече и не остается один в трудный момент. Наставник видит, какие части разговора вызывают у сотрудника затруднения, и обсуждает их на разборе визита.
Наблюдение: сотрудник ведет визит сам
Когда сотрудник уверенно работает с клиентом, наставник только наблюдает и в разговор не вмешивается. Клиент общается с сотрудником напрямую и привыкает к тому, кто будет приходить к нему постоянно. Наставник фиксирует, что получилось и что стоит изменить. После встречи он обсуждает замечания с сотрудником наедине.
12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться
Сколько времени руководитель проводит в поле и сколько остается на обучение
На полевых выездах наставник может оценивать навыки сотрудника чаще, чем при разовой аттестации. В фарме аттестация команды продаж у большинства опрошенных проходит один-два раза в год, а почти 20% медпредставителей ответили, что она бывает нерегулярной. Еще почти столько же сказали, что аттестации у них нет вообще. Но чтобы регулярно наблюдать за работой сотрудника и обучать его, руководителю нужно выделять для этого время на выездах.
На время разбора визита влияет дневной план медпредставителя. По данным опроса 2025 года, оптимальное количество — 12–13 визитов в день, хотя в некоторых компаниях ставят норму в 15 и выше. По словам Наталии Кашириной, главы SFE&Marketing Excellence Academy и автора опроса, планы больше 14 визитов приводят к припискам в отчетах.
Завышенная норма мешает и обучению. Двойной визит длится дольше обычного: наставник следит за разговором, иногда вмешивается, а на разбор нужно отдельное время. При плотном графике сотрудник спешит к следующему клиенту. Обсуждение переносят на потом. Наставник проводит на выездах целый рабочий день, но сотрудник так и не получает обратной связи.
Руководитель первой линии может проводить в поле значительную часть рабочего времени. Но если план визитов оставляет на разбор считанные минуты, руководитель больше следит за выполнением нормы, чем обучает сотрудников.
«В большинстве структурированных компаний каждый региональный менеджер проводит в поле до 60% своего рабочего времени, то есть примерно две рабочие недели».
Андрей Бычков, бизнес-тренер, автор книги о полевом коучинге.
Почему после выезда в поле сотрудник остается без обратной связи
Разбор визита нередко выпадает из полевого обучения. По опросу 2024 года, треть медпредставителей не получает обратной связи по итогам работы. Например, наставник сопровождает сотрудника на визите и считает задачу выполненной, а сотрудник продолжает встречи с клиентами без разбора своих действий.
Тогда новичок не понимает, какой прием сработал, а какой оттолкнул клиента. На новых визитах он повторяет те же ошибки. Выезд вдвоем превращается в простое присутствие наставника рядом.
Разбор обычно проводят в два приема: короткий — сразу после визита или серии визитов, подробный — в конце дня, с выводами к следующему выезду. В него входят:
- Что получилось: конкретные фразы и действия, сработавшие с клиентом.
- Что повторить: прием, который стоит закрепить на ближайших визитах.
- Что изменить: в какой момент разговор сбился и как сотруднику стоит действовать в такой ситуации.
- Один навык в фокусе: задача на ближайший визит, которая поможет наставнику оценить прогресс.
Проблемы с регулярностью обратной связи есть и за пределами фармацевтики. Так, американская компания Salesloft, разработчик программ для отделов продаж, в опросе 2025 года сравнила ответы менеджеров и продавцов:
- 94% менеджеров говорят, что регулярный коучинг входит в их работу.
- При этом 53% продавцов сообщают, что коучинг у них бывает раз в квартал или реже.
- Персональную обратную связь редко или никогда не получают 37% продавцов.
Авторы опроса считают, что коучинг организован менее системно и дает меньше результатов, чем предполагают менеджеры.
Двойной визит: развитие или контроль для сотрудника
Двойной визит одновременно служит обучению и оценке работы, поэтому сотрудники воспринимают его по-разному. По опросу медпредставителей 2024 года, половина из них расценивает такие выезды с менеджером как возможность профессионального развития, а каждый пятый — как контроль за своими действиями.
Как сотрудник воспринимает двойной визит, зависит от того, как компания использует результаты оценки и как наставник дает обратную связь. Контролем визит начинают считать в нескольких ситуациях:
- Оценка без разбора: наставник ставит балл, но не объясняет, за что.
- Балл как основание для премии: оценка двойного визита напрямую влияет на размер премии. Тогда сотрудник старается выглядеть безупречно и избегает новых приемов.
- Разбор при клиенте: наставник делает замечания во время встречи или сразу после нее в присутствии посторонних.
Чтобы двойной визит оставался учебным, придерживаются нескольких правил:
- Цель визита оговаривают до выезда: сотрудник знает, на какой навык обратит внимание наставник.
- Комментарии дают один на один: без клиента и посторонних.
- В фокусе один навык: наставник не проверяет весь список стандартов визита.
Учебные и оценочные двойные визиты проводят отдельно. Сотрудник заранее знает, на каком выезде ему поставят балл, а на каком наставник только разбирает работу и подсказывает. На учебном визите сотрудник пробует новый прием без риска для оценки. После встречи наставник обсуждает с сотрудником, как тот применил выбранный прием.
Даже при таком разделении наставник не успевает выезжать к каждому сотруднику так часто, как это требуется новичкам.
Можно ли проводить полевое обучение дистанционно
Дистанционный совместный визит позволяет наставнику слушать разговор сотрудника с клиентом без выезда на встречу. Например, так перестроили полевое обучение в фармкомпании «ТЕЛЕРА-Фарма». Региональные менеджеры участвуют в визитах новичков дистанционно и дают им обратную связь. В восьмом месяце число таких подключений было на 45% выше, чем в первом. Доля эффективных визитов, по оценке компании, выросла примерно с 40% до 74%.
У дистанционного формата есть ограничение: наставник слышит разговор, но не видит всего, что происходит во время встречи с клиентом. Поэтому дистанционные визиты не могут полностью заменить очные. Их используют, когда наставник редко может приехать к сотруднику.
Дистанционный формат позволяет проводить разбор сразу после визита. За один рабочий день наставник подключается к визитам нескольких сотрудников и обсуждает работу каждого без ожидания очного выезда. Новичок на удаленной территории чаще получает обратную связь: наставник успевает обсудить ошибку до того, как она повторится.
Как оценить эффективность полевого обучения
Эффект полевого обучения оценивают по качеству визита и навыкам сотрудника. По продажам трудно судить о результатах обучения: они зависят от многого помимо работы сотрудника и плохо отражают, чему он научился. В фарме качество визитов чаще всего оценивают по результатам двойных визитов или по среднему баллу за них. В опросе медпредставителей каждый 20-й респондент сообщил, что его работу на визитах вообще не оценивают. Лишь 2% указали, что оценка основана только на обратной связи от руководителя.
Оценка помогает обучению, когда сотруднику ясны ее критерии. Сотрудники не всегда понимают, как рассчитывают вознаграждение: в опросе медпредставителей 32% респондентов ответили «нет» на вопрос, понятна ли им методика расчета KPI и бонусов. Эти данные относятся к оплате, а не к оценке визитов. Для полевого обучения принцип тот же: если сотрудник не понимает критерии оценки визита, ему трудно учесть замечания наставника в дальнейшей работе.
Для оценки полевого обучения компании смотрят на промежуточные показатели:
- Оценка двойного визита в динамике: повышается ли балл за навык, который наставник разбирал с сотрудником.
- Доля эффективных визитов: какой процент встреч с клиентами прошел по стандарту, принятому в компании.
- Регулярность разбора: как часто наставник обсуждает с сотрудником прошедшие визиты, а не просто фиксирует их в отчете.
«Между работой МП и продажами нет знака равенства».
Александр Фридман, генеральный директор ГК Denis Pharm.
Наставнику нужны показатели для оценки обучения, которые он может фиксировать в день визита, не дожидаясь квартального отчета о продажах.
Что проверить в системе полевого обучения до следующего выезда
Полевое обучение работает, когда у наставника есть время на разбор, у сотрудника — понятные критерии, у компании — показатели качества визита помимо продаж. Перед очередным выездом руководителю стоит проверить пять условий:
- План визитов: дневная норма оставляет время на разбор встречи.
- Срок разбора: обсуждение проводят в день визита.
- Критерии оценки: сотрудник знает пункты, по которым его оценивают на двойном визите.
- Фокус визита: один навык для наблюдения оговорен до выезда.
- Удаленные территории: с сотрудниками, к которым руководитель редко выезжает, можно проводить дистанционные совместные визиты.
Если эти условия не соблюдены, наставник рискует ограничиться проверкой работы сотрудника без полноценного обучения.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Что такое полевое обучение и кому оно нужно?
Полевое обучение, или полевой тренинг, — это подготовка сотрудника непосредственно на визитах к клиентам вместе с наставником: менеджером, бизнес-тренером или опытным коллегой. Формат нужен тем, кто работает у клиентов: торговым и медицинским представителям, мерчендайзерам, выездным специалистам по продажам и сервису. Строже всего полевое обучение формализовано в фармацевтике.
Из каких этапов состоит полевое обучение?
Этапов три: демонстрация, когда визит ведет наставник, а новичок смотрит; совместная работа, когда сотрудник ведет часть визита, а наставник берет на себя сложные участки; наблюдение, когда сотрудник работает сам, а наставник не вмешивается. Переход к следующему этапу определяют по навыкам сотрудника, а не по сроку.
Почему сотрудник остается без обратной связи после выезда в поле?
Двойной визит длится дольше обычного, а при плотном плане визитов сотрудник спешит к следующему клиенту, и разбор переносят на потом. По опросу 2024 года, треть медпредставителей не получает обратной связи по итогам работы. Без разбора новичок не понимает, какой прием сработал, и повторяет те же ошибки.
Как провести разбор визита?
Разбор обычно проводят в два приема: короткий — сразу после визита или серии визитов, подробный — в конце дня, с выводами к следующему выезду. В него входят: что получилось, что повторить, что изменить и один навык в фокусе на ближайший визит.
Как сделать, чтобы двойной визит не воспринимался как контроль?
Цель визита оговаривают до выезда, комментарии дают один на один, без клиента и посторонних, а в фокусе держат один навык. Учебные и оценочные двойные визиты проводят отдельно: сотрудник заранее знает, на каком выезде ему поставят балл, а на каком наставник только разбирает работу.
Можно ли проводить полевое обучение дистанционно?
Да: при дистанционном совместном визите наставник слушает разговор сотрудника с клиентом без выезда. В «ТЕЛЕРА-Фарме» число таких подключений к восьмому месяцу выросло на 45%, а доля эффективных визитов, по оценке компании, — примерно с 40% до 74%. Полностью очные визиты такой формат не заменяет: наставник слышит разговор, но не видит всего, что происходит на встрече.
Как оценить эффективность полевого обучения?
По продажам трудно судить о результатах обучения, поэтому смотрят на промежуточные показатели: оценку двойного визита в динамике, долю эффективных визитов и регулярность разбора. Оценка помогает обучению, когда сотруднику ясны ее критерии.