Дилерская сеть собрана, а продаж нет: пять разрывов у производителя

Дилерская сеть у производителя собрана: договоры подписаны, партнеры в регионах набраны, склады заполнены. Как сеть работает изо дня в день, завод видит плохо. Общей системы, где сходились бы заказы, остатки и рекламации партнеров, у него обычно нет. По данным исследования TAdviser, такая система собрана лишь у части рынка: 31% компаний уже имеют B2B-порталы высокой зрелости, а 32% остаются на начальном этапе и держат только публичный каталог продукции без возможности заказа. Там, где портала нет, заявка дилера приходит письмом или передается менеджеру по телефону. Остаток товара у партнера заводу неизвестен. Рекламация доходит через представителя в регионе. В итоге разрыв между подписанным контрактом и работающей точкой продаж возникает в пяти местах.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

Разрыв первый: договоров становится больше, а сеть не растет

Развитие дилерской сети производитель измеряет числом подписанных контрактов — квартальный отчет выглядит убедительно. Покрытие территории эта цифра не показывает. Нагляднее всего это видно на автомобильном рынке. По мониторингу «Автостата», в стране насчитывается 2925 салонов, расположенных в 2123 локациях. Контрактов с дистрибуторами при этом 4649 — по сравнению с 2022 годом их стало на 47% больше.

Прирост сети идет двумя путями, и оба ведут в одну точку. Новый дилер заходит в город, где уже работает партнер того же завода. Бывает и проще: давний партнер сам добирает к вывеске еще один бренд и делит тех же продавцов между марками. Площадки, торговый персонал и спрос на территории остаются прежними, поэтому новые контракты не расширяют покрытие.

Подпись дилер ставит по своим причинам — они редко совпадают с планом завода:

• закрывает контрактом регион от конкурента и рассчитывает на эксклюзив;
• добирает бренд в портфель под запрос постоянных клиентов;
• выторговывает отсрочку платежа.

Торговать новой продукцией сразу партнер при этом не обязан: план продаж в договоре описан рамочно, а санкции за невыполнение включаются с задержкой. Одну и ту же сделку стороны заносят в разные графы: завод — в развитие сети, партнер — в расширение ассортимента.

Завод считает открытие второго партнёра в городе развитием сети. Но по бизнесу первого дилера такое уплотнение бьёт напрямую. Два представителя одной марки делят прежний поток покупателей и сбивают цену. В итоге оба теряют маржу на постоянных взаимных скидках.

«Это неправильно, дилеры не должны бороться друг с другом за выживание».

Дмитрий Костромин, вице-президент по продажам и маркетингу АО «АвтоВАЗ», 2023

Покрытие сети описывают три показателя:

• Число активных точек продаж. Дилер, который не закупал товар три месяца, остается партнером на бумаге и не торгует.
• Плотность на территории. Сколько партнеров завода работает в одном городе и как поток клиентов делится между их магазинами.
• Отгрузка на точку. Средний объем закупки за квартал. Рост числа дилеров при падении этого показателя означает, что прежний спрос дробится на большее число точек.

Все три показателя меняются вместе с работой сети: точка либо закупает товар, либо стоит. Число договоров фиксируется в момент подписания и дальше не меняется.

Разрыв второй: партнеру передали товар, но не умение его продавать

Нового дилера на большинстве заводов подключают по одной схеме: договор, прайс, каталог изделий, доступ к складским остаткам, вводный курс по продукту. Партнер узнает характеристики товара, гарантийные условия и порядок ремонта. Сценария разговора с конечным потребителем в этом наборе нет — собирает его дилер сам.

По данным исследования «Факта» и Paper Planes, портал для обучения дилеров продажам используют лишь 7% компаний. Добавить такую функцию в перспективе планируют еще 10%.

Что завод передает дилеру при подключении

Разницу между подготовкой по продукту и подготовкой к продаже задает состав стартового набора:

• Передают техническую документацию. Характеристики изделия, схемы монтажа, регламент гарантийного обслуживания.
• Передают прайс и правила отгрузки. Матрица наценки и сроки поставки.
• Не передают аргументацию под сегмент. Чем товар завода выигрывает у аналога конкурента для конкретного типа клиента и какие преимущества важны именно ему.
• Не передают ответ на возражение по цене. Что отвечает продавец дилера, когда клиент сравнивает товар с более дешевым аналогом.
• Не передают материалы для локальной рекламы. Чем партнер поддерживает продвижение в своем регионе: выкладка в торговом зале, готовые макеты, работа с клиентской базой.
• Не передают разбор сделок. Со стороны завода никто не смотрит, почему дилер уступил конкуренту и что сказал продавец в разговоре.

Готовить продавца дилера на заводе не поручено никому. Работу с партнером делят три подразделения:

• обучение по продукту ведут технические специалисты;
• коммерческую политику определяет отдел продаж;
• рекламные макеты для партнеров готовит маркетинг.

Компетенция сотрудников дилера не попадает ни в одну из трех зон ответственности, поэтому ее не измеряют. Разрыв проступает в отчетности: доля продукции завода в обороте партнера не растет.

Как выглядит переданный дилеру сценарий продажи

Сценарий продажи отличают от инструкции по продукту три признака:

• Аргументация собрана под сегмент покупателя. Строительная компания и частный монтажник спрашивают разное и сравнивают товар с непохожими аналогами.
• Ответ на возражение по цене подготовлен заранее. Продавец дилера опирается на стоимость владения, срок службы изделия и гарантийные обязательства, а не на готовность торговаться.
• Проигранные переговоры разбирает менеджер завода. Хватает короткого описания от продавца: что спросил клиент, что тот ответил, на чем сделка остановилась.

Сценарий продажи для партнера стоит денег, а платить за него некому: поддержку дилера завод относит к маркетинговым расходам и финансирует по остаточному принципу. Что именно завод дает партнеру, закреплено в коммерческой политике: прайс, планы, регионы. Компетенцию продавца она не описывает никак. Внутри завода эта работа оплачена: скрипты, наставника и разбор проигранных сделок получают штатные менеджеры. Дилер работает с тем же клиентом на голом прайсе.

Разрыв виден в сделках партнера — он работает с тем же товаром и тем же клиентом, а инструментов продажи у него меньше: преимущества продукции формулирует без помощи завода, продвижение в регионе оплачивает из своей маржи. Дальше завод объясняет отставание слабостью партнера и вкладывается в развитие сети новым контрактом на той же территории. Круг замыкается там же, где начался.

Разрыв третий: стоимость входа выше маржи партнера

Требования производителя к дилерскому центру описывает отдельное приложение к договору: площадь шоурума, склад под неснижаемый остаток, сервисная зона, фирменная вывеска, обученный персонал. Так завод держит качество обслуживания под своим брендом. Для партнера это стоимость входа и постоянные затраты на удержание статуса.

Расходы на статус партнеры пересчитывают каждый год, и часть из них решает выйти: сеть одновременно прирастает новыми точками и теряет старые. По данным «Автостата», в течение года в стране открылось 1130 новых дилерских центров — 863 закрылись. Цифры относятся к автомобильному рынку, где требования к дилерскому центру прописаны детальнее всего.

Пока рынок растет, эти вложения окупаются потоком заказов и проблемы не создают. Когда рынок сжимается, стандарт по инфраструктуре становится причиной выхода из сети. Торговый зал по этому нормативу стоит одинаково при любой выручке. Партнер суммирует расходы на шоурум, склад и сервисную зону. Маржа, согласованная заводом, их не покрывает — точка закрывается. На рынке сельскохозяйственной техники требования к дилерскому центру предлагают пересмотреть.

«Нужно уходить от дворцов, которые строили дилеры, которые требовали производители раньше от дилеров, и максимально оптимизировать модель».

Владимир Шестак, член правления Ассоциации дилеров сельскохозяйственной техники

Сокращение сети идет неравномерно: модель дилерского центра меняется по частям. Раньше других уходят партнеры в малых городах: поток покупателей там меньше, а норматив завода по торговому залу и запасу тот же, что в миллионнике. Следом сокращают формат сильные региональные игроки: закрывают вторую площадку, оставляют на складе только ходовые позиции, держат одну сервисную зону на несколько магазинов. В итоге завод теряет присутствие в тех самых малых городах, где планировал расти. На освободившихся местах он подписывает договоры с новыми дилерами на прежних условиях.

С каких требований к дилеру производитель начинает пересмотр

Требования из приложения к договору сокращают начиная с тех пунктов, что слабо связаны с качеством обслуживания покупателя:

• Площадь шоурума. Парадный формат снимают раньше прочего: клиент приходит за продукцией и сервисом, метры он не покупает.
• Собственный склад под неснижаемый остаток. Заменяют отгрузкой с центральной площадки завода в сокращенный срок.
• Фирменная отделка помещения. Оставляют вывеску и зону приемки, отказываются от ремонта по корпоративному стандарту.
• Сервисная зона и подготовленные сотрудники. Пункт сохраняют: гарантийную поддержку клиент получает у партнера. Качество здесь он оценивает напрямую.

Каждый снятый пункт удешевляет вход и расширяет круг посредников, готовых работать под брендом завода. Каждый сохраненный удерживает репутацию бренда у покупателя. Где проходит эта граница, производитель решает сам и возвращается к вопросу при каждом развороте рынка.

Разрыв четвертый: у производителя нет операционной картины работы сети

О партнере завод судит по четырем сигналам: заказ, остаток на складе, статус отгрузки, рекламация. У большинства производителей они идут через почту и телефон закрепленного менеджера. Контролировать сеть по такой переписке невозможно: письма расходятся по личным ящикам. Сводной картины ни у кого нет. Информация о проблеме дилера доходит до завода последней: сначала о ней знает конечный потребитель, потом продавец партнера, следом региональный представитель.

По данным исследования «Факта», у 26% компаний на портале создан личный кабинет, где дилер управляет закупками. Среди компаний без такого сервиса завести его хотели бы 27%.

Состояние сети производитель определяет по пяти показателям:

• Заказ партнера. Позиции, объем, дату и статус согласования завод получает без пересылки по почте.
• Остаток на складе дилера. Что лежит у партнера сейчас и по каким позициям остаток обнулится через месяц.
• Статус отгрузки. Где груз, когда доедет, кто отвечает за задержку.
• Рекламация. Дата обращения клиента, дефект, срок закрытия, накопление по одной партии товара.
• Активность точки. Когда партнер заказывал в последний раз и на какой объем закупки вышел за квартал.

Перенос операций в личный кабинет партнера меняет скорость работы сети. Вот как это выглядит. Оптовый поставщик шин, дисков и аккумуляторов ДАКАР61 — официальный дилер Starmaxx. Компания заменила прежнюю платформу на B2B-портал: он связан с 1С, считает индивидуальную скидку каждому контрагенту, оформляет отгрузку с нескольких складов и принимает рекламации. По данным компании-интегратора решения, скорость обработки заказов выросла на 30%. Время разбора рекламаций сократилось на 40%. Экономия времени на повторных заказах составила 50%.

После такого переноса у завода меняется порядок ежедневной работы. Вот два основных эффекта.

1. Освобождает время менеджера. Заказ приходит сверенным с остатком и действующим прайсом, потому что кабинет связан с учетной системой производителя. Менеджер направления перестает вручную сверять позиции, а высвобожденные часы уходят на регионы: разбор просевших магазинов, подготовка продавцов дилера, работа с рекламациями. Сеть живет по единому регламенту вместо личных договоренностей с конкретным менеджером.
2. Ранний сигнал с производства. Рекламации разбирают внутри общего контура, поэтому повторяющийся дефект по партии проявляется уже на первых обращениях, до массового возврата товара.

Часть операций остается вне системы даже после запуска кабинета. Крупную поставку партнер по-прежнему обсуждает по телефону, нестандартную рекламацию описывает письмом региональному менеджеру. Смысл кабинета в другом: он собирает однотипные действия, из которых складывается операционная картина.

Разрыв пятый: скидку партнера согласует менеджер, а не регламент

Цены в дилерской сети расходятся постепенно, через десяток мелких согласований. Крупный партнер просит уступку под конкретную сделку. Менеджер согласует ее письмом. Условие нигде не фиксируется. В итоге каждый дилер закупает по своему прайсу — ни за одной из этих цен не стоит общее правило завода.

Дальше механика работает сама. Партнер с лучшей ценой продает дешевле соседа по территории. Тот узнает об этом от клиента и требует такие же условия. Отыграть согласованную уступку назад тяжело: дилер, который получил ее один раз, считает ее постоянной. Ошибка в одном письме тиражируется дальше: каждая новая скидка становится базой для следующей, и завод все дальше уходит от собственного прайса.

Управлять ценой в сети производитель начинает с регламента. Она перестает быть предметом переписки, когда завод описывает единую матрицу условий и привязывает каждую ступень к измеримому вкладу партнера. B2B-портал подключают вторым шагом, уже поверх описанных правил.

«Сам факт создания B2B-портала помогает начать эффективнее управлять коммерческой политикой».

Наталья Волканина, директор по управлению проектами веб-интегратора «Факт»

Матрица условий держится на четырех правилах:

• Каждая ступень опирается на один измеримый критерий. Объемы закупки за квартал, доля продукции завода в обороте партнера, наличие сервисной зоны.
• Скидку дают автоматически, как только условие выполнено. Вместо индивидуального решения менеджера работает формула в учетной системе.
• Условия вне матрицы не согласует никто. Региональный менеджер такого права лишен, а прайс каждого дилера завод видит целиком.
• Пересмотр ступеней идет по календарю. Раз в квартал завод сверяет фактический вклад партнера с условиями его текущей ступени и обновляет обязательства сторон.

Такая модель убирает торг из каждого разговора с партнером и возвращает заводу управление прайсом. Пока цену согласуют персонально, каждый дилер торгуется с нуля. Результат зависит от того, кто вел разговор со стороны завода. С матрицей отдел продаж тратит время на оценку партнера, а не на согласование деталей в переписке.

Чем производитель измеряет, что дилерская сеть работает

Размер дилерской сети на бумаге задает число подписанных договоров. Развитие описывает другая величина: доля партнерских операций, которая проходит через контур самого производителя. В нее входят заказы, отгрузки, рекламации и расчеты цены, оформленные в системе завода.

Доля растет, когда партнеру удобнее работать в системе, чем мимо нее. Заказ партнер оформляет в кабинете: там цена заказа считается точнее, там же он сверяет остаток и статус отгрузки. Вне системы остаются звонок менеджеру и ожидание ответа. Рост доли операций внутри контура завода означает, что партнеры перешли на общие правила работы.

Например, завод светопрозрачных конструкций «Амега» ведет такой счет. Для дилеров компания запустила собственный сервис Framer: расчет изделия, оплата и передача заказа в производство идут онлайн. То же самое доступно в мобильном приложении. По данным самой компании на 2022 год, через него проходило 40% всех расчетов пермского завода «Амеги». К нему было подключено 4500 партнеров и две производственные площадки.

Как часто сверять долю, зависит от ритма отгрузок в отрасли. При помесячных закупках ее смотрят раз в месяц по каждой территории и раз в квартал по сети целиком. Регион с падающей долей разбирают отдельно, на уровне конкретных заказов: дилер потерял доступ к системе или обошел ее ради условий, которых в матрице нет. Контроль сети держится именно на этом разборе — сводный отчет фиксирует результат, но не причину.