Омниканальность в B2B начинается с общей истории сделки

Компания может открыть чат, интернет-магазин и личный кабинет, чтобы клиент сам выбирал способ связи. Но если каналы не обмениваются сведениями о сделке, клиенту приходится заново объяснять запрос каждому сотруднику. В B2B омниканальность начинается с общей истории компании и сделки, доступной командам, которые работают с клиентом. Ниже разберём, чем она отличается от мультиканальности, где теряется контекст и как наладить передачу между каналами.

Омниканальность связывает каналы общими данными о клиенте и сделке. Если он написал в мессенджер, а затем позвонил менеджеру, сотрудник видит прежний запрос и продолжает разговор. Переход без повторного объяснения называют бесшовным.

Омниканальность и мультиканальность: в чем разница

Мультиканальность и омниканальность часто путают: в обоих случаях у компании несколько каналов коммуникации. Разница в том, что происходит, когда клиент переходит из одного канала в другой. При мультиканальном подходе сайт, телефон, электронная почта и мессенджеры работают параллельно, каждый со своим владельцем и своими данными. Омниканальный подход объединяет те же каналы в единую систему, поэтому история взаимодействия следует за клиентом, куда бы он ни перешел.

Для B2B эта разница важна: покупатели выбирают разные способы связи в ходе закупки. По данным глобального опроса McKinsey B2B Pulse, они используют в среднем 10,2 канала на пути к покупке против пяти в 2016 году. Авторы исследования описывают и правило третей: на каждом этапе около трети опрошенных предпочитают личную встречу, трети удобна удалённая связь, ещё трети — цифровое самообслуживание. Отдельный закупщик тоже может менять формат: сегодня пишет в чат, завтра просит о звонке, а спецификацию смотрит на сайте. Общая история помогает поставщику продолжить этот разговор в новом канале.

Внутри компании-поставщика мультиканальность выглядит прозаично: менеджер вручную связывает между собой разрозненные процессы. Схема работы складывается из рутинных шагов:

• заказ поступает по телефону;
• сотрудник вручную вносит данные в учётную систему;
• менеджер отвечает клиенту о статусе поставки по электронной почте;
• специалист отдельно сверяет итоговую цену с персональной скидкой.

Формально бизнес задействует все каналы связи. Однако единая система отсутствует: интеграция между инструментами держится исключительно на ручном труде сотрудников.

«По опыту наших клиентов в металлургической отрасли, до 50% рабочего времени менеджеров уходит на то, чтобы внести заказ, принятый по телефону, в ERP-систему».

Вячеслав Коган, директор по развитию бизнеса департамента e-commerce ГК «КОРУС Консалтинг»

Если общих данных нет, менеджеры переносят сведения вручную, а клиент повторяет уже переданный запрос. Общая история уменьшает эту работу и помогает не потерять контекст при смене канала.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

Чем омниканальность в B2B отличается от розничной

В рознице историю взаимодействий связывают с одним человеком: магазин узнаёт покупателя на кассе, в приложении и на сайте. В B2B покупку согласует рабочая группа, а переговоры длятся месяцами. Поставщик собирает аналитику сразу на трёх уровнях:

• по конкретному контактному лицу;
• по компании заказчика;
• по отдельной сделке.

Каналы группы закупки

По данным глобального исследования Forrester о состоянии бизнес-закупок в типичном решении участвуют 13 сотрудников компании-покупателя и 9 внешних специалистов. В более сложных или стратегически важных закупках круг шире.

Участники закупки приходят к поставщику разными путями:

• инженер изучает техническую документацию на сайте;
• финансист запрашивает коммерческое предложение по почте;
• руководитель проекта ждёт очной встречи.

Общая карточка сделки в CRM-системе связывает разрозненные действия в единую картину и показывает команде историю запросов каждого специалиста. Без фиксации этих обращений менеджер опирается только на собственные переговоры и теряет контекст всей сделки.

Цифровые каналы без участия продавца

Вторая особенность B2B касается той части пути, которую клиент проходит сам. По данным глобального опроса Gartner, 67% B2B-покупателей хотят обходиться в закупке без менеджера. Они все чаще ищут продукты, сравнивают варианты и изучают предложения в цифровых каналах. Часть этой работы уже берут на себя ИИ-инструменты: в недавней закупке ими пользовались 45% участников того же опроса.

Самостоятельное изучение продукта не исключает диалог с менеджером. До первого звонка покупатель изучает три источника:

• материалы на сайте;
• выпуски рассылки;
• опубликованные кейсы.

После этого клиент приходит на встречу с предметными вопросами. Если слова менеджера противоречат опубликованным условиям, покупатель теряет доверие к компании.

На сайте одно, у менеджера — другое: цена несогласованных каналов

На стыке маркетинга и продаж сообщения поставщика могут расходиться. Клиент получает информацию из рассылки, с сайта, из презентации и от менеджера. Если команды не согласовали изменения, появляются такие противоречия:

• Сайт: цены отстают от прайса;
• Рассылка: сроки поставки расходятся с обещаниями продавца;
• Презентация: описание продукта устарело.

В предыдущей волне опроса Gartner 69% B2B-покупателей сообщили, что находили расхождения между информацией на сайте поставщика и словами продавца. Такие несовпадения подрывают доверие: клиенту приходится выяснять, какая версия условий действует.

Плохой опыт при переходе между каналами может стоить поставщику сделки. По данным глобального опроса McKinsey, 54% лиц, принимающих решения в B2B, готовы отказаться от покупки или сменить поставщика из-за некачественного омниканального обслуживания. Эта доля относится к широкому опыту взаимодействия, а не только к расхождению цен на сайте и у менеджера.

«Такой уровень этого поведения беспрецедентен: сменить поставщика в B2B традиционно было сложно и долго. Но теперь мы видим потребительскую реакцию на плохой или непоследовательный опыт покупки».

Кэндис Лан-Плоткин, партнер McKinsey & Company

Согласованные условия и доступ к прежним обращениям дополняют техническую связь каналов. На российских примерах ниже видны три разных участка этой работы: данные склада в интернет-магазине, единая среда для посредников и передача разговора от робота менеджеру.

Продажи металла: сайт и склад работают с общими данными

При покупке металлопроката клиенту нужны актуальные остатки, цена, счёт и расчёт доставки. Если сайт показывает одни данные, а менеджер и склад работают с другими, онлайн-заказ не избавляет от повторных уточнений. Поэтому цифровой канал связывают прежде всего с учётной системой и процессом исполнения заказа.

Например, «Северсталь Сеть» объединила дистрибуцию «Северстали» и «А Групп». Покупатели получили доступ к расширенному ассортименту и актуальным остаткам через интернет-магазин. Для малого и среднего бизнеса компания развивает платформу поставок, где клиент оформляет заказ, получает счёт и рассчитывает доставку. По её данным, сервис работает так:

• Заказ доступен круглосуточно, партии подбираются автоматически;
• Счет в 90% случаев формируется меньше чем за пять минут;
• Онлайн-калькулятор рассчитывает доставку по 400 с лишним маршрутам;
• Выгода по программе лояльности учитывается в заказе автоматически, без отдельного согласования с менеджером.

Результаты по итогам 2025 года компания приводит такие:

• Онлайн-продажи выросли на 79%;
• Заявок в интернет-магазине стало больше на 38%;
• Средний чек в тоннах вырос на 30%;
• Доля онлайн-канала в общих продажах со склада достигла 19%.

Эти показатели описывают развитие онлайн-продаж. Источник не показывает, видит ли менеджер всю историю обращений клиента из других каналов, поэтому по кейсу нельзя судить о полной омниканальности компании.

Омниканальность через посредников: как IEK GROUP подключила партнеров к платформе

У производителя, который продает через партнеров и дистрибьюторов, товар проходит до объекта через несколько звеньев. Партнер заказывает продукцию, проектировщик закладывает ее в чертежи, электрик выбирает изделие на месте монтажа. Каждому нужна своя информация. Если ее пересылают письмами от звена к звену, часть теряется по дороге. Омниканальный подход в такой модели строят для всех этих участников сразу.

Например, IEK GROUP, производитель электротехнической продукции, раньше передавала сведения письмами по цепочке: от завода к партнеру, от партнера к дистрибьютору и только потом к клиенту. Как рассказывает директор по ИТ компании, вместо этой цепочки IEK GROUP собрала экосистему с единым входом IEK ID. Отдельные личные кабинеты получили партнеры и проектировщики. Для клиентов работает бизнес-платформа:

• Партнер видит в личном кабинете заказы, кредитный лимит, тендеры и маркетинговые материалы;
• Клиент на бизнес-платформе составляет спецификации, скачивает BIM-модели, отслеживает поставки и обучается.

Партнёров сохранили в цепочке продаж и дали им доступ к данным через платформу. По оценке IEK GROUP, на бизнес-платформе зарегистрировано около 15 000 электриков — примерно 15% рынка, который компания оценивает в 100 000 человек. IEK GROUP также отмечает рост прямых обращений покупателей.

Передача клиента между каналами без потери контекста: робот и менеджер T2

Корпоративный клиент не должен пересказывать ситуацию каждому новому сотруднику поставщика. В B2B-обслуживании это правило видно на передаче разговора от голосового робота к менеджеру.

Например, T2 выстроил этот процесс для бизнес-абонентов. По данным оператора связи, раньше организации с повышенным риском ухода обзванивали вручную. Сейчас сценарий устроен так:

1. Предиктивная модель ежемесячно оценивает риск оттока по всей B2B-базе;
2. Голосовой робот «Ольга» звонит компаниям, которых модель отнесла к группе риска, и уточняет их ситуацию;
3. Если риск подтверждается или статус остается неясным, «Ольга» ставит задачу в CRM;
4. Менеджер получает ее вместе с контекстом разговора и продолжает работу с клиентом.

По данным T2, робот провёл более 30 000 диалогов, после которых менеджерам назначили около 10 000 задач. Эти числа показывают масштаб передачи обращений; данных о влиянии сценария на удержание клиентов в источнике нет.

Система куплена, каналы не связаны: ошибки внедрения омниканальности

Сервисная платформа собирает обращения в единую базу. Без понятных правил ответа и маршрутизации клиентов система бесполезна: сотрудники просто теряют входящий поток. На слабые звенья между каналами связи указывают отраслевые исследования сервисных компаний и розницы.

Аналитики UIS изучили работу пяти сфер бизнеса:

• фитнес;
• медицина;
• автобизнес;
• недвижимость;
• франшизы.

Авторы сопоставили внутреннюю оценку процессов в компаниях с реальным клиентским опытом на пути от первого контакта до ответа менеджера. Исследование вскрыло системный разрыв между техническим подключением каналов и фактической обработкой заявок. Единая платформа не спасает продажи, если сотрудник пропускает звонок или не видит профиль обратившегося покупателя.

В розничной торговле аналогичный разрыв зафиксировали аналитики BPMSoft. Компания изучила процессы в 30 крупных российских сетях и разделила бизнес на две группы:

• 20% ритейлеров внедрили единое окно для обращений покупателей;
• 64% сетей выстроили омниканальность лишь частично.

Во второй группе специалисты клиентской службы принимают и обрабатывают запросы через пять разных программ. Из-за постоянного переключения между окнами сотрудники теряют рабочее время и замедляют ответы покупателям.

В B2B-сделке похожие сбои выглядят так:

• Нет норматива времени ответа по каналам. Чат, почта и телефония подключены, но срок реакции в каждом из них никто не определил. Заявки из медленного канала остывают;
• Карточка сделки у маркетинга и продаж разная. Маркетинг видит лид и его касания через рассылки, продажи ведут переговоры, и весь путь клиента не открыт ни одной команде;
• Информация о клиенте теряется при передаче между отделами. Когда сделка переходит от продаж к внедрению или поддержке, новая команда начинает знакомство с нуля;
• Сотрудники работают в нескольких системах одновременно. Сведения разбросаны по разным программам, поэтому собрать их перед разговором удается не всегда.

Работу над процессами начинают с конкретного разрыва в клиентском опыте. Сроки обратной связи и правила передачи клиента между отделами закрепляет регламент. Доступ смежных команд к общей карточке сделки обеспечивает интеграция рабочих систем.

Порядок внедрения омниканальности в B2B: от карты пути до общих метрик

Работу стоит начать с карты пути клиента и требований к общей карточке сделки. Если систему ещё не выбрали, эти требования помогут оценить варианты. Порядок шагов следующий:

1. Составить карту пути клиента по участникам закупки. Для каждого этапа сделки фиксируют, через какие точки контакта приходят инженер, финансист и руководитель проекта;
2. Завести единую историю по компании и сделке в CRM. Карточка доступна маркетингу, продажам и поддержке и помогает каждой команде видеть касания других;
3. Согласовать набор сообщений для всех каналов. Цены, сроки, условия и описание продукта на сайте, в рассылках и у менеджеров берутся из одного источника;
4. Прописать правила передачи клиента между каналами и отделами. Для каждого перехода задают срок ответа и перечень данных, которые уходят вместе с ним;
5. Выбрать метрики, которые видят обе команды. Маркетинг и продажи оценивают движение сделки по всему пути, а не активность своего канала.

«CRM становится общей точкой правды для маркетинга и продаж. Вместо споров о качестве лидов обе команды опираются на факты: какие заявки доходят до сделки, какие зреют месяцами, а какие каналы стабильно приносят результат в среднесрочной перспективе».

Елена Королева, digital-стратег агентства Demis Group

После запуска возьмите одну сделку и проследите, что видят сотрудники при переходе клиента с сайта к менеджеру или из продаж в поддержку. Если клиенту приходится повторять запрос, проверьте, где хранится история, кто отвечает за её передачу и какой срок ответа установлен для следующей команды.