Принцип Парето в анализе потерь: как выбрать приоритет по ущербу

Диаграмму Парето строят по количеству инцидентов: разбор начинают с причины с наибольшим числом записей в журнале.

Рейтинг по частоте составить просто. Редкие тяжелые аварии при таком подходе уходят в хвост списка. Убытки от них превышают потери от регулярных мелких поломок. Принцип Парето задает верную очередность разбора, если столбцы отражают цену последствий в часах простоя и рублях.

Дальше в статье — три практических шага:

• подготовить данные и выбрать меру оценки;
• выявить ситуации, в которых метод выдает ложный приоритет;
• пересобрать график после устранения лидеров.

Принцип Парето в управлении: неравномерность вместо пропорции 80/20

Закон Парето описывает неравномерность: меньшая часть факторов даёт большую часть результата. Итальянский экономист Вильфредо Парето выявил эту закономерность при распределении богатства. Джозеф Джуран в свою очередь перенёс подход в управление качеством: ключевые источники проблем эксперт назвал «немногими важными».

Правило 80/20 служит краткой формулировкой этого наблюдения. В реальных данных пропорции зависят от трёх параметров:

• отрасли;
• периода;
• выбранного показателя.

Руководитель выявляет главные источники потерь вместо механической подгонки расчётов под книжную пропорцию.

При анализе клиентов доли тоже могут отличаться от 80/20. Например, в AmadeyPrint их рассчитали внутри приоритетного сегмента прямых бизнес-клиентов:

«Анализ данных за 2023 год подтвердил, что у нас всё работает чётко по закону Парето: 23% клиентов приносят 86% прибыли».

Илья Алексеев, генеральный директор рекламно-производственной компании AmadeyPrint.

Где принцип Парето работает в операционном управлении

Операционный директор разбирает повторяющиеся проблемы: брак, переделки, остановки оборудования, задержки и ИТ-инциденты. Для такого анализа события одного вида фиксируют в едином формате. В зависимости от задачи собирают следующие данные:

• Брак и дефекты. Число изделий с несоответствиями — по видам дефектов, участкам и сменам;
• Переделки. Повторная работа после ошибок в заказе, документах или настройках линии;
• Простои оборудования. Часы остановки из-за поломки, переналадки, ожидания материалов или отсутствия оператора;
• Инциденты в ИТ-системах. Для каждого сбоя — сервис, причина, длительность и число затронутых пользователей;
• Ожидание между этапами. Задержки при согласовании, передаче данных или получении решения соседнего отдела.

В качестве категорий можно использовать виды потерь бережливого производства. В опросе «Эксперт ЮГ» среди организаций Ростовской области в 2020 году лишние движения назвали актуальной проблемой 42% участников, ожидание — 40%, переделку и брак — 36%. Это доли ответов респондентов, а не доли потерь на конкретном предприятии. Чтобы построить диаграмму, нужны собственные измерения:

• Лишние движения: хронометраж операций;
• Ожидание: записи о начале и окончании задержек между этапами;
• Брак: журнал отбраковки.

У метода есть ограничения. По данным об одной аварии за несколько лет нельзя определить, какие причины преобладают в повседневной работе. Такую аварию разбирают отдельно, даже если в рейтинге по частоте она окажется последней.

Неполные записи тоже искажают результат. Если сведения об остановках восстанавливают по памяти, график отражает лишь то, что мастер запомнил к концу смены. Перед построением диаграммы проверяют, одинаково ли ведут журнал на всех участках. Иначе различия в учете можно принять за разницу в потерях.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Как построить диаграмму Парето по потерям

На графике категории располагают по убыванию выбранного показателя. Высота столбца показывает число случаев или потери в часах либо рублях, а линия — их накопленную долю в общей сумме. Перед построением диаграммы нужно собрать реестр событий и проверить, как записи распределены по категориям.

Очередность разбора становится критичной при резком росте числа аварий. По данным «Монк Диджитал Лаб», в 2024 году количество сбоев в информационных системах и оборудовании российских предприятий выросло на 22% по сравнению с 2023 годом. С серьезными инцидентами столкнулись 93% участников исследования.

Ресурсы ремонтной и ИТ-служб ограничены. Специалисты не могут устранять все поломки подряд и выбирают, какие проблемы изучить в первую очередь.

Пошаговый алгоритм построения диаграммы Парето

1. Выбрать показатель. Определяют, что нужно сократить: число дефектов, часы остановки или денежные потери. Один график отвечает на один вопрос;
2. Задать период. Для всех категорий берут данные за один и тот же месяц или квартал. За короткий период рейтинг может зависеть от случайного события, а за длинный — объединять данные, полученные в разных условиях работы;
3. Собрать реестр событий. Для каждого случая записывают дату, участок, описание сбоя и последствия в выбранных единицах;
4. Составить классификатор. Категории формулируют так, чтобы мастер и аналитик понимали их одинаково. Если группа «прочее» получилась большой, ее разбирают подробнее;
5. Суммировать потери и отсортировать категории. Значения складывают по каждой группе. Столбцы располагают от крупнейшего слева к наименьшему справа;
6. Посчитать накопительный процент. Значение каждой категории делят на общую сумму. Затем последовательно складывают полученные доли;
7. Выбрать категории для первого разбора. Точку отсечки определяют по распределению потерь и доступным ресурсам;
8. Назначить действия. В отобранных категориях проверяют причины сбоев, выбирают меры улучшения, назначают ответственных и определяют сроки.

Для расчета достаточно электронной таблицы: в ней сортируют данные, считают доли и накопительную сумму, строят комбинированный график. Если данные приходится сводить из нескольких выгрузок, их сбор можно автоматизировать.

Классификатор причин для диаграммы Парето

От названий категорий зависит распределение записей по столбцам диаграммы. Аналитики разделяют причины сбоев и их внешние проявления: «износ подшипника» объясняет поломку, а «остановка конвейера» фиксирует результат. Уровень детализации сохраняют единым: некорректно сравнивать отдельный узел оборудования с работой целого цеха.

Пример корректного выделения категории приводит исследование «Монк Диджитал Лаб» за 2024 год. Главным фактором роста сбоев авторы назвали работу на устаревшем оборудовании и софте без поддержки вендоров. Из-за этой проблемы произошло около 20% зарегистрированных аварий. Такой показатель описывает одну крупную группу, но сам по себе не подтверждает соотношение 80/20.

Перед построением диаграммы мастер и аналитик распределяют инциденты прошлого месяца по категориям независимо друг от друга, а затем сверяют списки. Расхождения показывают неточные формулировки в классификаторе. Для сопоставления разных периодов используют единую систему признаков. Если правила меняют, архивные данные размечают заново.

Ошибки группировки трудно заметить на графике: даже неверно собранные данные образуют стройный рейтинг. В итоге сервисная служба тратит ресурсы на вторичные проблемы и упускает главный источник простоев.

Накопительный процент и точка отсечки на диаграмме Парето

Когда на первые категории приходится основная доля потерь, линия графика сначала круто уходит вверх, а затем становится пологой. Точка излома помогает определить задачи первой очереди. В работу берут три главные причины, даже если их суммарный вес не достигает 80%.

Если столбцы близки по высоте и наклон линии почти не меняется, явный лидер отсутствует. В такой ситуации сначала проверяют классификатор: аналитики могли ошибочно разнести одну причину по нескольким мелким категориям.

Погрешность в классификаторе возникает не всегда. Потери действительно могут распределяться между факторами поровну. Команда перепроверяет выбранный показатель: одинаковая частота инцидентов не означает равный ущерб.

Какой показатель выбрать для диаграммы: число отказов и последствия

Данные одного реестра позволяют сравнить частоту сбоев и их последствия. Если считать только случаи, мелкая поломка и тяжелая авария имеют одинаковый вес. Но по часам простоя или рублям потерь их вклад может заметно различаться. Чтобы найти проблему с наибольшим ущербом, нужно оценивать последствия сбоев.

Тяжелые инциденты могут составлять меньшинство. В исследовании «Монк Диджитал Лаб» к ним отнесли 12% всех случаев: они приводили к длительному параличу ключевых систем. Серьезными признали 28%, ощутимыми — 36%, незначительными — 24%. Эта разбивка показывает число происшествий разной тяжести, но не сумму ущерба в каждой группе.

По оценке тех же авторов, один значимый инцидент с простоем обошелся российским организациям в среднем в 2 млн рублей. Средняя продолжительность остановки в 2024 году составила четыре часа. Эти значения дают представление о масштабе последствий, но для ранжирования проблем нужно оценивать каждый случай.

Чтобы сравнивать ущерб в рублях, его рассчитывают по единому правилу для всех категорий. В сумму включают:

• стоимость недовыпуска продукции за время остановки;
• оплату сверхурочной работы при восстановлении;
• стоимость запчастей;
• штрафы за сорванные поставки.

Принцип Парето за пределами брака: ассортимент и запасы

Товары тоже можно ранжировать по вкладу в результат. Позиции с низким спросом занимают место на складе и загружают производство, хотя дают мало выручки. Чтобы оценить их вклад, используют ABC-анализ: ассортимент делят на три группы по выбранному показателю — выручке или прибыли. Группа A обеспечивает основную часть результата, а группа C — небольшую долю.

Так, бренд одежды Sovalina предлагал более 300 артикулов. Компания рассчитала чистую прибыль по каждому артикулу и разделила ассортимент на группы: A дала около 80% общей суммы, B — около 15%, C — до 5%. Невыгодные позиции убрали, сократив ассортимент до 90 артикулов. По данным кейса, средняя маржа на изделие выросла с 18% до 33%, а складские издержки снизились в 2,5 раза.

В компании работают 14 сотрудников. Показатели небольшого бизнеса не дают прогноза для крупного производства, но показывают понятную последовательность шагов: оценить вклад позиций, затем пересмотреть ассортимент и сопутствующие расходы.

На заводе отдельно ранжируют три категории объектов:

• запасы;
• комплектующие;
• типы заказов.

Для каждого анализа выбирают один контрольный показатель:

• прибыль;
• загрузку склада;
• трудозатраты отдела планирования.

Результаты расчетов показывают, какие позиции требуют непрерывного контроля, а какие можно пополнять по упрощенной схеме. Группу A контролируют чаще, а закупки по ней планируют точнее. Товары группы C проверяют с большим интервалом. Низкий вклад в контрольный показатель сам по себе не означает отказ от позиции.

Где принцип Парето вводит в заблуждение

Размер столбца показывает вклад категории в потери за выбранный период. При выборе приоритетов учитывают также связи между причинами, качество группировки и условия работы. Ошибиться можно в четырех ситуациях:

• Факторы связаны между собой. Причина с небольшим вкладом может вызывать другие сбои. Нерегулярные поставки сырья редко попадают в журнал, а вызванные ими переналадки занимают первые места на диаграмме. Если устранять только последствия, проблема вернется;
• Категория «прочее» крупнее лидера. В этой группе объединены разные события. Пока ее не разделили на отдельные категории, непонятно, какую проблему нужно решать;
• Сезонность теряется в сводных данных. Годовой график объединяет зимние и летние сбои. В текущем квартале причины могут распределяться иначе;
• Все ресурсы уходят на лидеров рейтинга. Диаграмма отражает уже произошедшие сбои. Если ориентироваться только на них, можно упустить плановую профилактику оборудования, которое работает без отказов.

Прежде чем сократить контроль за причиной с небольшим вкладом, мастер и технолог проверяют, связана ли она с основными потерями. Если зависимость есть, работу с этой причиной планируют вместе с устранением последствий.

«Принцип стоит использовать с осторожностью (или не стоит использовать вообще), когда есть зависимость между „важными“ и „неважными“ факторами».

Дмитрий Скуланов, директор по развитию бизнеса ГК «КОРУС Консалтинг».

Как обновлять диаграмму Парето и проверять результат

После улучшений распределение потерь может измениться: прежняя причина отступит, а на первое место выйдет другая. Чтобы увидеть, что произошло, диаграмму строят заново — по тому же показателю и классификатору, за период той же длительности. Сравнивают и места причин в рейтинге, и фактические потери:

• Прежний лидер опустился в рейтинге. Проверяют, снизился ли ущерб в часах или рублях. Сама по себе смена позиции не показывает, что улучшение сработало;
• Лидер остался на месте. Потери от этой причины могли уменьшиться, но всё еще превышать остальные. Если они не снизились, причину разбирают повторно;
• На первое место вышла другая причина. Проверяют, как изменились потери от нее и от остальных причин. Затем решают, с чем работать дальше.

Частоту пересчета выбирают по числу событий и условиям процесса. Для ИТ-инцидентов и остановок линий можно начать с месяца, для брака — с квартала. Период подходит, если случаев достаточно и один случайный сбой не меняет весь рейтинг. Чтобы учесть сезонность, сравнивают несколько периодов.

Диаграмма помогает выбрать, какие причины потерь разбирать первыми. Общий результат работы с процессами оценивают по другим показателям. Например, по итогам федерального проекта «Производительность труда» за 2025 год средний рост выработки по реализованным на предприятиях проектам составил 58%, а сроки производства продукции сократились более чем на 30%. Это результаты комплексных изменений, а не показатель эффекта самой диаграммы.

Причины с небольшим вкладом тоже продолжают учитывать. За этой частью рейтинга закрепляют ответственного: он следит за числом случаев и размером потерь, чтобы заметить рост проблемы до ее выхода в лидеры.