Почему обмен знаниями не работает и опыт не доходит до коллег?

Инструкции опубликованы на портале, регламенты согласованы, чаты хранятся годами — и все равно новичок обращается с вопросом к соседу по столу. Нужный документ трудно найти: по данным опроса VK WorkSpace и Hi-Tech Mail, 42% сотрудников периодически тратят больше времени на поиск нужного файла или переписки, чем на саму работу с ними. Но оно хотя бы есть. Опыт коллеги, который знает участок изнутри, в документы не переносится. Дальше соседнего стола он доходит редко. Для передачи такого опыта от человека к человеку у российских компаний уже есть проверенные каналы.

Какой опыт не попадает в базу знаний и курсы

Знание в компании бывает двух видов, и в базу попадает только одно из них:

• Явное знание записано: регламент, инструкция, презентация продукта, скрипт звонка. Оно отвечает на вопрос «что делать» и переносится в документ без потерь.
• Неявное знание хранится в голове сотрудника: как на деле устроен процесс согласования, кто одобряет нестандартную скидку, к кому идти, если учетная система зависла в конце квартала. Оно отвечает на вопрос «как здесь принято» и передается в разговоре, на примере, в совместной работе.

Из-за этой разницы руководитель и новый сотрудник воспринимают одну и ту же базу знаний по-разному. Начальнику кажется, что всё описано: разделы заполнены, курсы запущены. Новичок находит в документе ответы на часть вопросов, а за остальными идет к старшему коллеге. Чем сложнее работа на участке, тем выше в ней доля неявного знания и тем меньше пользы от одной только базы.

Базы знаний и онлайн-курсы тоже нужны: без них крупная организация не доведет даже базовые правила до тысяч сотрудников. Но практический опыт так не передать — его перенимают рядом с коллегой.

«Живое взаимодействие – отдельный и принципиально важный элемент. Цифровые инструменты дают знания в масштабе, но именно наставничество транслирует культуру, ценности и опыт, которые не укладываются ни в один онлайн-курс».

Мария Верномудрова, директор по развитию персонала и бренда работодателя X5.

Для обмена практическим опытом подходят пять каналов:

• выступления перед коллегами;
• обучение силами собственных специалистов;
• наставничество;
• профессиональные сообщества;
• участие опытных сотрудников в проектах.

Внутренние выступления: сотрудники рассказывают коллегам о проектах

Простейший канал обмена знаниями устроен как короткая встреча, на которой сотрудник разбирает с командой свой проект: что делали, где ошиблись, какое решение сработало. Для такого формата нужны регулярность, спикеры из числа сотрудников и ответственный за расписание, а не отдельная платформа и бюджет.

Регулярные встречи полезнее одной разовой. Разовая дает всплеск интереса и быстро забывается. При постоянном графике команда привыкает рассказывать коллегам о своей работе. Когда выступления идут часто, спикером успевает стать значительная часть сотрудников, и в итоге опыт перестает быть достоянием нескольких ключевых специалистов.

Темы для таких встреч выбирают из текущей работы. Самые полезные — разборы нестандартных задач и честные рассказы об ошибках: слушатели узнают, где могут ошибиться, и получают готовое решение.

Для такого разбора не нужна презентация на сорок слайдов: хватает десяти-пятнадцати минут рассказа и ответов на вопросы. Если встречу записать, ее посмотрят те, кто пропустил, и новые сотрудники команды.

Например, КРОК устраивает такие разборы регулярно — их организует корпоративный университет. По данным компании, в 2023 году прошло более 160 встреч по обмену опытом, почти каждые два дня. Спикерами выступили 135 сотрудников, а участниками стали более 1,5 тыс. человек — больше половины штата.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Внутренние тренеры: экспертиза коллег становится обучением

Сильный специалист не всегда умеет объяснить то, что знает. В рассказе он пропускает очевидные для себя шаги, и слушатель на этих местах перестает понимать. Именно умение объяснять и отличает внутреннего тренера от эксперта.

Компании, которые опираются на собственных экспертов, учат их разрабатывать тренинг, собирать электронный курс и проверять, усвоили ли участники материал. По готовой программе учатся и тогда, когда у специалиста нет свободного времени.

Кандидатов во внутренние тренеры отбирают по двум признакам: сильная экспертиза и желание ею делиться. Лучший продавец отдела без интереса к объяснениям может оказаться слабым преподавателем, потому что будет воспринимать обучение как помеху основной работе. Сотрудник, которому нравится помогать коллегам разобраться, быстрее освоит ведение тренинга, даже если по личным результатам он не первый.

Так, «Ренессанс Страхование» с 2019 года готовит из сотрудников сертифицированных внутренних тренеров и разработчиков электронных курсов. Эта программа называется SkillUp, и ее результат компания описывает так:

• Опора на своих сотрудников. Выпускники SkillUp проводят более 30% внутреннего офлайн-обучения и разрабатывают 64% электронных курсов компании.
• Меньше расходов. За время существования проекта компания сэкономила 37 млн ₽ на привлечении внешних экспертов и разработке обучающих решений.

Внутренний тренер учит группу, а опыт конкретного участка сотрудник получает от закрепленного за ним наставника.

Наставничество: передача опыта, которого нет в регламентах

Наставник передает то, что нигде не записано: как устроена работа на конкретном участке, где чаще всего ошибаются, кого звать на помощь. В небольшой команде такой обмен знаниями складывается стихийно. В организации на десятки тысяч человек его приходится выстраивать как процесс, иначе опыт перенимают только те, кому повезло оказаться рядом с сильным коллегой. Начинают с подготовки самих наставников: их сначала учат передавать знания и только потом закрепляют за ними новых сотрудников.

У руководителя и наставника разные роли. Первый ставит задачи и оценивает результат. Наставник показывает, как задачу решают на практике, и отвечает на вопросы, с которыми новый сотрудник не пойдет к начальнику. Когда обе роли совмещает один человек, наставничество обычно отходит на второй план: на объяснения у руководителя не хватает времени.

Например, «Почта России» построила на наставничестве единую систему адаптации новичков. В 2019 году ее протестировали, с 2020-го она действует во всей филиальной сети. Сейчас в «Почте России» 40 000 наставников. Ежегодно через систему проходит более 14 000 сотрудников. По подсчетам компании, текучесть среди ее участников на 11% ниже, чем среди тех, кто адаптировался самостоятельно.

Передача знаний новичкам: эффект виден по выходу на показатели

В отделе продаж или поддержки наставничество оценивают по работе нового сотрудника. Передачу знаний здесь измеряют скоростью, с которой новичок выходит на плановые показатели.

Два подхода к оценке выглядят так:

• Метрика активности: сколько встреч провели, сколько материалов выдали, сколько часов ушло на подопечного.
• Метрика результата: за какой срок новый сотрудник выходит на норму отдела.

Чтобы оценить наставничество, нужна точка отсчета. До того как закреплять за новичками старших коллег, руководитель фиксирует, за сколько недель новые сотрудники выходили на норму самостоятельно. Без этого замера любое улучшение будет казаться, а не подтверждаться: доказать эффект собственнику или финансовому директору будет нечем.

Так, в Calltouch сравнили скорость выхода новых сотрудников на плановые показатели до и после запуска программы наставничества. По данным компании, теперь новички достигают плана в среднем на 30% быстрее.

Профессиональные сообщества: обмен знаниями между подразделениями

Руководство редко передает командам опыт соседних подразделений. Инженер одного завода почти не знает, как ту же задачу решили на другом. Горизонтальный обмен знаниями обеспечивают профессиональные сообщества: сотрудники из разных команд собираются по общему направлению работы и делятся решениями.

У сообщества нет начальника как такового: оно существует за счет людей, которым интересна тема. Собираются они на регулярных мероприятиях: разборах проектов, открытых обсуждениях, встречах с приглашенными специалистами.

Для средней компании сообщество начинается с малого:

• общий чат по направлению;
• ведущий из числа сотрудников;
• встреча раз в месяц, где две команды показывают, как решили похожую задачу.

Одного ведущего при этом недостаточно: без поддержки руководителя сообщество держится на его энтузиазме и угасает, когда он уходит в отпуск или на другой проект.

Пользу сообщества измерить сложнее, чем результат наставничества. Компании обычно измеряют охват мероприятий: по нему понятен интерес к теме, но не решения, которые участники применили в своих командах.

Так, «Ростех» развивает профессиональные сообщества по ключевым направлениям: цифровые и промышленные технологии, гражданская продукция, HR. По данным компании, в 2025 году их мероприятия посетили 4000 сотрудников.

Знания уходящих экспертов: ветераны в проектных командах

Уход ключевого специалиста обычно сопровождают передачей дел: две недели, документ с перечнем задач, несколько встреч с преемником. В такой документ поместятся регламенты и доступы, но технологический и исторический контекст в нем не уложится: почему оборудование настроили именно так, какие решения уже пробовали и почему от них отказались.

Поэтому специалистов с редкой экспертизой включают в текущие проекты заранее, пока они еще в компании. Контекст передается коллегам по ходу работы: опытный сотрудник участвует в обсуждении и объясняет, почему вариант не сработает, до того как команда потратит на него время.

Так, «Сибур» запустил программу, в которой сотрудники со стажем от 25 лет входят в проектные команды и передают технологический и исторический контекст предприятия. По данным компании, более 100 ветеранов участвуют в сложных производственных и инвестиционных проектах. Их средний возраст — 62 года.

Кого из экспертов и в какие проекты включать, определяет карта знаний отдела. Руководитель выписывает участки, где решения принимает один человек. Для каждого он отмечает, кто еще в команде разбирается в этой работе. Зоны без второго носителя знания и есть главный риск, поэтому туда в первую очередь назначают преемника: он решает текущие задачи вместе с экспертом.

Почему сотрудники не делятся знаниями

Даже при налаженных форматах часть сотрудников оставляет опыт при себе. Руководитель видит в этом нежелание помогать коллегам, хотя за отказом часто стоит понятная логика. Обычно она сводится к двум барьерам, и у каждого свое решение:

• Страх потерять незаменимость. Эксперт, который единственный знает участок, чувствует себя уверенно и боится лишиться этого положения. Страх снимают признанием: тех, кто учит коллег, поощряют при оценке работы и повышении.
• Нет рабочего времени. Объяснение забирает часы у основных обязанностей, а в плане это время никто не учитывает. Если занятия с подопечными и выступления проводят в личное время, их воспринимают как дополнительную нагрузку. Обмен знаниями закладывают в рабочий график с фиксированной долей часов и засчитывают как часть задач.

Первый барьер снять труднее, чем второй. Место в графике руководитель выделяет своим решением, а со страхом так не получится: приказом сотрудника делиться знаниями не убедить.

«Передача знаний часто воспринимается как угроза „незаменимости“, и в эпоху сокращений это ощущается острее. Снимается страх только через мотивацию: сотрудник должен видеть, что делиться экспертизой выгоднее, чем держать ее при себе».

Денис Кучеров, директор проектов Minerva Result в Minervasoft.

Три решения руководителя, которые запускают обмен знаниями в отделе

Запуск обмена знаниями в отделе зависит от руководителя. Крупный бизнес уже собирается закреплять поддержку наставничества в своих планах. По данным опроса ВШБ НИУ ВШЭ, hh.ru и Ancor, 64,6% компаний станут активно развивать в 2026 году практику наставничества. Авторы исследования ожидают, что работодатели введут поощрение для опытных специалистов и выделят наставникам отдельные рабочие часы или дни с сохранением зарплаты.

Наставничество работает и на добровольной основе. Так, в Банке России каждый сотрудник может стать наставником или сам обратиться за помощью к опытному коллеге. Сейчас в такие пары вовлечено более 2000 человек.

Отделу или небольшой компании для старта достаточно одного регулярного формата и трех решений руководителя:

• Выбрать один канал под задачу отдела. Если новых сотрудников много, подойдет наставничество, где успех измеряют выходом на плановые показатели. Когда опыт распределен по людям, помогают регулярные короткие выступления о своей работе. Если экспертизу нужно передать всей компании, готовят внутренних тренеров. Когда похожие задачи решают разные команды, запускают профессиональное сообщество. Если скоро уходит ключевой специалист, его включают в текущий проект вместе с будущими преемниками.
• Выделить время в рабочий график. Так снимают второй барьер: часы на занятия с подопечными и подготовку выступлений включают в план отдела.
• Поощрять тех, кто делится. Вклад в обучение коллег учитывают при оценке — и сотрудник видит выгоду в передаче опыта.

Когда хотя бы один канал работает по расписанию, знания сильных специалистов перестают зависеть от того, кто оказался с ними за соседним столом.