Выпуск №15 8–14 октября 2026
68% опрошенных сотрудников хотя бы раз молчали о проблеме, уверенные, что руководитель все равно ничего не изменит: как провести гемба-обход, чтобы увидеть процесс своими глазами и не превратить визит в проверку. 89% компаний по-прежнему живут в иерархической структуре, а продуктовый подход часто остается вывеской: как отличить прижившийся по оргструктуре, ответственному за результат, метрикам и бюджету. Стоимость лида в ряде отраслей выросла на 20–50% за два года: почему эффективность лидогенерации в B2B считают по сделкам, а не по заявкам. И ещё 22 статьи журнала за эти дни.
-
Гемба — обход руководителя, который не превращается в проверку
Гемба-обход руководителя: чем он отличается от проверки, как провести его за пять шагов, какие вопросы задавать сотрудникам и как считать результат.
-
Продуктовый подход в компании прижился или только объявлен?
Продуктовый подход в компании: чем прижившийся отличается от объявленного — оргструктура, владелец продукта, метрики и бюджет команды, шесть шагов перехода и признаки незавершенной перестройки на примерах «Лемана ПРО» и ОТП Банка.
-
Лидогенерация в B2B — больше заявок не значит больше сделок
Лидогенерация в B2B: путь лида от канала до сделки, каналы привлечения лидов, контекстная реклама и сайт как точка конверсии, расчет от стоимости лида до стоимости сделки, квалификация на выставке, передача лида в продажи и связка каналов.
-
Репутационный аудит снаружи и изнутри — где искать причину негатива
Репутационный аудит: чем отличается от мониторинга, что проверяют внешний и внутренний контуры, какие аудитории упускают и как принять отчет
-
Скрипты продаж: как составить сценарий, который не зачитывают
Скрипты продаж в B2B: виды и структура сценария, как составить его по записям разговоров, проверить на звонках, обучить менеджеров, контролировать и обновлять.
-
Матрица рисков: инструмент управления или формальность для отчета?
Матрица рисков проекта: шкалы вероятности и влияния по ГОСТ и приказу № 585, план реагирования, признаки формальной матрицы и пределы метода.
-
Пять этапов дизайн-мышления и задачи, на которых метод не окупается
Пять этапов дизайн-мышления по модели d.school: что дает каждый этап, как внедрить метод в компании и на каких задачах дизайн-мышление не окупается.
-
Контент-анализ СМИ: от выгрузки публикаций к выводу для PR-отдела
Контент-анализ СМИ: чем он отличается от мониторинга упоминаний, как задать корпус публикаций, составить кодификатор и выбрать единицу анализа, проверить согласие кодировщиков, читать тональность и сравнивать результат с базовым периодом. Кейсы «СДЭК» и «Азимута».
-
Поток создания ценности — карта, на которой видно ожидание заявки
Поток создания ценности по ГОСТ Р 57524-2017: кто строит карту потока в офисе, что замерять на карте текущего состояния, как считать время цикла и время протекания процесса, карта будущего состояния, план мероприятий и типичные ошибки картирования.
-
OKR — цели и ключевые результаты, где 70% уже хороший итог
OKR — цели и ключевые результаты: из чего состоит методика, как сформулировать амбициозную цель и KR, цикл с чекинами и оценкой от 0 до 1, каскад целей, примеры OKR по отделам, ошибки внедрения и почему OKR не связывают с премией.
-
Кто решает в команде? Модели принятия решений под разные ситуации
Модели принятия решений в команде: рациональная, ограниченной рациональности, интуитивная, Врума — Йеттона, консенсус и консент, ролевые RAPID и DACI, децентрализация. Как выбрать модель под срочность, цену ошибки и новизну ситуации.
-
Отдел обучения персонала: с кого начать и перед кем отчитываться
Отдел обучения персонала с нуля: когда он нужен компании, какие функции забирает первыми, кого нанять первым сотрудником, кому подчинить отдел — HR или бизнесу, с каких документов начать работу и какими показателями отчитываться перед бизнесом.
-
Технический долг или новые функции? Квота, лимит или общий бэклог
Технический долг глазами продакта: преднамеренный и непреднамеренный долг, как измерить его для приоритизации, где он копится, три модели — квота 20% спринта, лимит технического бэклога и общий бэклог, — как объяснить долг бизнесу и какую модель выбрать.
-
Какие PR-тренды 2026 года подтверждены данными?
PR-тренды 2026 года, подтвержденные данными: ИИ в работе PR-службы и замеры его пользы, нейровыдача, исследования на собственных данных, Telegram под угрозой блокировки, доверие к руководителю, вклад PR в выручку, рынок труда и что финансировать первым.
-
Что нужно решить в концепции проекта до устава и ТЗ?
Концепция проекта до устава и ТЗ: какое решение она фиксирует, чем отличается от устава и технического задания, что входит в документ, пять шагов разработки, согласование с заказчиком, кто и по каким критериям утверждает и признаки формальной концепции.
-
Кадровая политика организации — растить своих или нанимать с рынка?
Кадровая политика организации: чем она отличается от HR-стратегии, открытая, закрытая и смешанная модели, кадровый резерв и его показатели, виды политики по степени активности, разделы положения, метрики контроля и как выбрать тип политики.
-
Обратная связь сотруднику: чем заменить «бутерброд»
Обратная связь сотруднику без «бутерброда»: корректирующая и поддерживающая обратная связь, модель SBI и алгоритм НОРД, где и когда говорить, формулировки «было — стало» и что делать, если сотрудник не принимает замечание.
-
Омниканальность в B2B начинается с общей истории сделки
Омниканальность в B2B: чем она отличается от мультиканальности и от розничной модели, где теряется контекст сделки при смене канала, какие ошибки мешают связать каналы и как внедрить общую историю клиента — на примерах «Северсталь Сети», IEK GROUP и T2.
-
Бизнес-модель: у каждого вида свой потолок роста
Бизнес-модель: чем она отличается от стратегии и бизнес-плана, 9 блоков канвы Остервальдера, виды бизнес-моделей — подписка, маркетплейс, франчайзинг, фримиум, продукт плюс сервис — и где у каждой потолок роста. Как собрать, проверить и выбрать модель — на примерах «Литрес», «Трансмашхолдинга» и «Лемана ПРО».
-
Ребрендинг компании: когда он нужен, а когда хватит рестайлинга
Ребрендинг компании: чем он отличается от рестайлинга и редизайна, когда менять название и позиционирование, что сохранить для узнаваемости, из чего складывается бюджет, как рассказать о смене бренда и измерить результат — на кейсах Т-Банка, T2, «Купера» и «Тёмы».
-
PR-кампания с измеримым результатом. Цель и KPI до первой публикации
PR-кампания с измеримым результатом: как поставить цель и зафиксировать точку отсчёта до старта, какие количественные и качественные KPI выбрать, что менять по ходу кампании, как оценить эффективность и что внести в паспорт кампании — на кейсах chad, Tornado и Карачаровского механического завода.
-
Профиль кандидата согласовали, а требования снова меняются?
Профиль кандидата под вакансию: из чего он состоит, что зафиксировать при согласовании с нанимающим менеджером, как разделить обязательные и желательные требования, откуда брать мотивацию кандидата и стоп-факторы — с кейсами «Островка» и SuperStep.
-
Процесс принятия управленческих решений — от проблемы до исполнителя
Процесс принятия управленческих решений: шесть этапов от выявления проблемы до контроля, методы выбора, распределение права решения, сбор возражений команды, фиксация в журнале решений и донесение до исполнителя — с данными НИУ ВШЭ и кейсами IT-Agency и «АРНИ».
-
Нативная реклама в B2B. Какой формат доходит до узкого круга ЛПР?
Нативная реклама в B2B: какие форматы доходят до узкого круга ЛПР — спецпроект в отраслевом медиа, продвижение статей в ленте, посевы в Telegram. Сравнение форматов, маркировка с erid, граница со скрытой рекламой и методика замера на пробной кампании.
-
Показатели бизнес-процессов: вовремя еще не значит дешево и без ошибок
Показатели бизнес-процессов по четырем осям: время, стоимость, загрузка и качество. Как считать долю ошибок и возвратов, задать целевые и пороговые значения, составить паспорт показателя и назначить владельца — со стартовым набором из шести метрик.
